“对的人”在工作岗位上，他们清楚自己的工作任务、时限要求、完成工作所需要的技能和具体的衡量标准。因为变化的要求，使得管理者需要创新性地工作，组织对创新的鼓励和期待，也达到了从未有过的高度，创新已是对一个成员的根本要求，自然是“对的人”的一个基本特征。

但是光有创新还不足够，因为核心特征是能够承担责任。创新在很多时候会带来不确定性，或者带来更高的成本。而“对的人”会把创新与责任组合在一起，让责任非常明确，并能够发挥创新的功效，明确自己的任务和责任，这是极其重要的特征，因为变化的挑战，让组织很难界定清楚每个人的角色和责任，甚至在很多时候，需要不断调整成员的角色和责任，这是组织柔性的一个表现，但是又带来一定的混乱，甚至无法界定清楚人们的绩效，以及组织绩效。

对于变化环境中的企业来说，战略是至关重要的，但是许多企业的战略一般不会深入到企业的基层。按理来说，企业的经营战略应该自上而下一层一层地解读和传达下去，但事实是，企业即使这样做了，因为变化，因为员工理解的不足，并未让企业各个层级的人能够明确自己的方向和责任，更加没有让基层员工理解到变化。相反，企业的基层员工往往会重复他们一直以来所做的事情，但是这样的做法也许并不符合企业的发展战略。

这需要把员工变成“对的人”，不能够只是侧重公司意识的培养，而是应该侧重对责任意识的培养，对于角色的任务意识的培养，如果做到这一点，我们就可以让基层员工成为“对的人”，从而帮助企业战略落地执行。

强调自由但注重价值实现

“对的人”也是热爱自由的人，因为他们具有解决问题的能力，拥有专业的技能，并被证明是有价值的，所以不受约束，崇尚自己几乎是他们的普遍特征。但是他们又有着另外一种普遍特征，就是注重价值贡献。

那些整天呆坐在办公室，那些把大部分时间花在“自己认为重要的事”上的成员，以及那些因替代更低一层职位的人而忙碌的管理者，并不能为企业发展带来应有的价值，这一点尤其需要我们关注。“对的人”会有明确的自我角色认知，会以更高的效率工作，其努力的结果，是为了获取更多的属于自己的时间和空间，这些努力的确需要我们可以理解，如果用打卡、工作时间的监督等手段对待他们，“对的人”也许就离你而去了。

因为在他们看来：他们非常清楚工作中的关键任务是什么，因此，在合适的时间以合适的方式实现工作目标本身就是他们的工作重心。他们绝对不会让根本无关紧要的事情凌驾于重要的工作之上，他们的所作所为一定会真正增加价值，当他们确信这一点并做出努力的时候，他们希望得到信任和尊重，希望在一个自由轻松的氛围中工作。

今天，打造轻松而自由的工作环境，是一件比较容易的事情，电子通信工具，如电子邮件、语音信箱、即时消息以及类似的工具，都会提高信息交流的速度，所以我们要习惯于提供这些便利，以及自由的工作环境，这样才可以吸引“对的人”来。我去过微信的总部，看到办公室里配备了健身房、游戏室，还有滑梯、咖啡厅和中医按摩，说实话，站在微信的总部楼里，我还是很羡慕在这里工作的人，不过，我也知道微信创造的价值是什么。

事实上，“对的人”崇尚自由，但是更注重价值实现，没有人被要求做得更多、更好，但是他们一定会做得更多、更好。只要目标清楚，“对的人”一定会全力以赴把目标完成，而且因为他们的特质，所以你并不需要关注过程，结果一定会如你所愿。最近我参加了戈壁挑战赛，去之前，我想为队友写一首战歌，歌词写好了，但是在同学之中找不到可以编曲并做成MV的人，我想到曼午，就在微信里问曼午，可以帮助我做这件事吗？曼午很快找来传建、拾口、小帮、渝涓把同学们拉练的素材传给他们，结果真的就谱曲、编排、视频做好了，拿到MV的时候，我的确庆幸自己找对了人，否则无法在这样短的时间，在我们彼此根本没有见面的情形下，把这个结果呈现出来。

“对的人”就是不固守经验，勇于创新却又承担责任，崇尚自由却又注重价值实现的人。

超越复杂性

不确定性、复杂性增长带来的挑战，使得企业开始陷入混乱并产生企业成长的偏差，这是目前很多企业面临的困难。每个企业都希望成长，而成长一定会带来复杂性和不确定性，解决这一难题的出路，就是让企业所拥有的“对的人”的增长速度超过复杂性增长的速度。

很少有行业能逃脱结构性不确定性的冲击，比如大家最熟悉的出租车行业，这个看似分散、简单的行业，因为自身业务模式的固化，丧失了市场竞争能力，在互联网进入之前，出租车行业一直是特许经营，牌照价格昂贵，行业竞争不足，出租车费也高，最令人不开心的是服务不足。20世纪90年代，我曾经有幸在广州与出租车公司合作，提供咨询服务，我们很多时候在探讨常规的经营性问题，关注出租车的牌照以及物价部门的定价，油价的高低以及特许管理问题等。大部分情况下，公司与司机之间并没有真正形成一个整体，相反，甚至在某种程度上，出租车、司机与公司甚至仅仅是一种极其脆弱的关系。

但现在，易道用车及一号专车等公司的出现，改变了市场格局。这些新公司通过互联网应用软件，为私家车主与消费者牵线搭桥，包括我这个不太愿意用出租车的人，现在也觉得用出租车是一个最合适和舒适的选择，当使用专车的时候，车主的服务往往超出我的预期。这些新服务最早是在2012年发源于旧金山，我没有注意到中国什么时候也出现了这种服务，只是知道，这样的服务现在已经在中国各大城市全面开花，甚至引来传统出租车司机罢工，以及监管部门的反对并试图取缔他们。但是，因为这些从业人员对于服务的理解、自身素质的水平，都高于传统的出租车从业人员，对于消费者而言选择是显而易见的，我相信监管部门应该知道这是大势所趋。一个传统的行业，因为新的从业人员进入，他们能够提供更有效的服务，并更善于发现顾客需求以及创造出新的业务模式。

任何行业的经营者，都需要有能力去判断结构性不确定性，也就是要有能力超越复杂性，并从中寻求到创新的商业模式以获得新增长。但很可惜的是，很多时候人们对此视而不见，并未认真地理解结构性不确定性引发的行业变化征兆。2012年中国饲料行业第一次出现总量下滑的情形，这其实是一个结构性不确定性出现的征兆，但是全行业并未意识到，行业前20家农牧企业，依然扩张产能，不惜代价寻求规模增长，并加大为扩张多做的投入，无论是新希望、大北农还是双胞胎和海大，每家公司都以千万吨规模以及成为行业第一为目标。到了2013年全行业总量依然下滑，我也在这个时候回归到这个行业中，我能做的，就是带领新希望六和做全面的转型，因为我清楚地知道，这个行业已经发生了根本性的变化，如果我们不率先转型，最大的公司也许是最容易被淘汰的公司。

在公司内部培训上，我与大家分享诺基亚的实例。当该公司14年占据手机行业的主导地位，无论品牌形象、市场份还是利润水平都首屈一指。然而仅仅三年间，该公司就轰然倒下，冲击诺基亚的就是结构性不确定性，手机不再是通信产品而是智能终端，苹果公司一举改变了手机市场的游戏规则。而诺基亚公司的管理层依然固守着原有的成功商业模式以及对产品的理解，不愿意做出改变，结果就被淘汰了。做这个案例分析，就是希望同事们理解行业的结构性变化，并要能够驾驭这种变化。

对于行业结构性变化，需要企业拥有更多高素质的人员，并要求人们的能力增长超越复杂性的增长。我采用了“新希望六和+”的模式来增加公司的新能力。因为与互联网企业的合作，使得公司内部呈现出比以往更高的学习能力，同时也让公司拥有了新的核心能力，我们不再是一个单纯的饲料企业，开始有了互联网的属性。齐鲁证券的分析报告如此评价转型后的新希望六和，摘自齐鲁证券农业团队2015年4月14日报告：

的确，行业发生的每一次转折和变化，都蕴含了一个关于未来增长趋势的信号；只要管理层能够不拘泥于企业原有的核心竞争力，以新的视角来看待变化，就能够抓住这个信号，找到可利用的机会。其实，这是一个对于管理层的考验和挑战，需要管理层作出选择并愿意变化，需要管理层放弃原有的经验，放弃对公司原有核心竞争力的依赖，放弃自己习惯的商业模式和业务结构。能从不确定性中创造成功的领导者，也一定可以在市场格局变化之际，带领公司成为新的行业领袖。当我写完本书的时候，公司终于成为中国农牧企业中第一个市值突破500亿的公司，看到同事们发来的祝贺，享受到变化带来的美好，真好！