企业取得收入主要是因为它们能够创造财富，而不是因为能够控制成本。管理企业通常不是为了破产清算，而是必须实现持续经营，也就是为了创造财富。为此，我们需要另外三套分析工具：生产率信息、能力信息、资源配置信息。它们与上文所说的基础信息一道，构成管理者对企业进行管理的工具箱。

生产率信息

第二套工具包括那些衡量关键资源生产率的工具。最早的生产率工具是在第二次世界大战期间发明的，它们衡量的是体力工作的生产率。如今我们正在慢慢开发知识工作和服务工作的衡量手段。然而，无论是针对蓝领还是白领工作者，仅仅衡量工作者本身的生产率已经不能给我们提供足够多的信息。我们需要的是总要素生产率（total-factor productivity）。

这就是为什么经济增加值（EVA）尽管那么复杂，却还能日益盛行的原因。EVA的基础是人们早已熟知的一个事实：我们通常所称的利润，也就是股东权益应得的资金，其实根本就不是真正的利润，可能大部分都是真正的成本。关于这一点人们毫无争议，因为除非企业获得的利润大于它的资金成本，否则这家企业就是亏损的。对于企业缴的税，也尽可以像对待收入表上的利润那样。尽管企业缴了税，它对经济所做的贡献仍然小于它所消耗的资源。除非企业报告的利润超过资金成本，否则它就连成本也没有抵消。在满足这个条件之前，企业都没有创造财富，而是消耗了财富。

EVA对包括资金成本在内的所有成本的增加值进行衡量，实际上是对所有生产要素的生产率进行衡量。它本身并不能告诉我们，为什么某一个产品或者某一项服务没有创造增加值，或者应该采取什么措施。但是，它能告诉我们必须去探索缘由以及我们必须采取行动。我们还应该使用EVA去寻找创造了财富的东西。它还能揭示哪些产品、服务、作业或者活动具有很高的经济生产率，能够增加很大的价值。此后，我们便应该问问自己：“我们从这些成功中可以学到些什么？”

另外一个应用广泛的信息获取工具是对标——比照自己公司的绩效与业内甚至是全世界最好的公司的绩效。对标的假设是，无论一个组织做的是什么，任何其他一个组织也能做好。它还假设，任何一个企业都必须拥有全球竞争力。此外，它还假设至少与领导者并驾齐驱是拥有竞争力的前提条件。这些假设无疑都是正确的。EVA和对标便是衡量总要素生产率并对它进行管理所需要的诊断工具。

能力信息

创造财富所需的第二套信息工具涉及的是能力。行业领先者依靠的是有能力做一些其他人根本不能做或者哪怕是达到很低的水平也不容易的事情，依靠的是把市场或顾客价值与制造商或供应商的某种独特能力结合起来的核心能力。企业要怎样才能发现自己的核心能力在增强还是在减弱？它还是不是一种有用处的核心能力，需要做出哪些改变？

关于核心能力的讨论大多流于讲讲逸闻趣事，但也有不少非常专业化的、规模中等的公司，例如一家瑞典制药公司和一家美国专用车床制造商，它们正在开发一些衡量和管理核心能力的方法。

首先是要密切跟踪自己公司和竞争对手的绩效，特别是要注意寻找意外的成功以及本该绩效很好但实际上意外变得糟糕的领域。成功揭示的是市场所看重并愿意为此付钱的是什么，它们还揭示出企业在哪些领域拥有领先优势。失败则可以看做市场正在发生变化或者公司的能力正在弱化的征兆。

这一分析有助于及早发现机会。

例如，美国某机床制造商通过密切跟踪，发现日本一些小型机修厂在购买自己的高科技、高售价的车床，尽管这些产品原本不是给它们设计的，该公司也从来没有向它们推介过这些产品。这就让该公司找到一种新的核心能力：自己的产品虽然在技术上很复杂，但是易于维护和修理。该公司把这一发现运用到产品设计中，很快就在美国和西欧的小工厂和小机修厂市场上取得了领先地位。这些市场的规模庞大，但是该公司过去几乎不在这里开展业务。

每一个组织的核心能力都不尽相同，可以说像每一个组织的个性。但是，每一个组织（不仅仅是企业）都需要一项核心能力：创新。每一个组织都需要一种方式来记录和评估自己的创新绩效。一些已经在开展这项工作的企业（其中包括几家顶级制药公司），最初并不是从自己的绩效着手的，而是从仔细记录整个领域在某个时期内的所有创新开始的。有哪些创新真正成功的？其中有多少是我们自己的？我们的绩效符合目标吗？符合市场的方向吗？符合我们的市场地位吗？符合我们的研发支出吗？我们那些成功的创新是否属于那些成功最快、机会最好的领域？我们错过了多少个非常重要的创新机会？原因是什么？是我们没有发现这些机会吗？还是我们发现了它们，但是没有认真考虑？还是我们搞砸了？我们在把一项创新转化为商品方面表现如何？必须承认的是，其中很多问题都不是在做衡量，而只是在做估计。它也只是提出问题，而没有回答问题，但无论如何它所提的都是正确的问题。

资源配置信息

企业为了创造财富需要进行信息诊断的最后一个领域是稀缺资源，也就是资金和优秀人员的配置。只有这两种资源，才能把管理当局掌握的所有关于业务的信息转化为行动。它们决定了一家企业是做得好还是做得差。

组织的资金分配流程如今已经相当成熟，尽管还不是十分完美。但是，这个方面存在的最严重的问题在于，大多数资金分配流程根本不要求得到下面这两条关键信息。

●如果投资方案没有取得预期的结果，怎么办？它会给公司造成严重损害吗，或者不过是损失九牛一毛？

●如果投资成功了，特别是在比我们想象的成功得多的时候，它会把我们带向何处？

另外，一个资金分配请求必须有明确的最后期限：我们应该在何时取得什么结果？然后，实际的结果，无论是成功，接近成功，还是接近失败，或者失败，都必须进行汇报和分析。提高组织绩效的最好方式，莫过于对比资本支出的实际结果与当初批准这项支出时的承诺和期望。如果政府的各项计划全都进行这种反馈，美国现在的状况会好多少呢？

然而，资金只是组织的稀缺资源之一，而且绝不是最稀缺的资源。组织最稀缺的资源是能够取得杰出绩效的人员。自第二次世界大战以来，美国军方就学会了如何检验自己的人员安排决策。如今，军方在挑选一些关键指挥官时，首先会深入思考这些岗位的要求，然后据此对备选高级军官的绩效进行评估。军方还会经常根据人事任免的成败对自己挑选高级指挥官的流程进行评估。

无论是在企业还是在大学、医院和政府机构中，我们几乎从未听说有谁采取这样的人员管理方法：带着具体的绩效期望安排人员，然后对实际结果进行系统的评估。管理者在努力创造财富的过程中，必须像配置资金一样，有目的地、深思熟虑地配置手上的人力资源，而且必须对这些决策的结果进行记录和研究。