你或许从来没有看清自己的大脑。信息与经验输入并储存在大脑灰质中。大脑了解任务并进行处理，经过时间的酝酿和重复性的动作，我们最终能准确可靠地执行任务。你将信息按照逻辑顺序和可解释的模式做出清晰明了的排序，并且你坚信自己能够预测到接下来会发生什么。你确信自己能够控制大脑，并认为其他人也同样具备此种能力。这些预设与想象都合情合理，因为那是人类大脑的功能：厘清并理解事物。

当然也有例外。

大脑是一个神秘的器官。事实上，我们对大脑的了解和控制要远远低于自我认知。化合物和荷尔蒙用我们几乎无法感知的方式调节我们的情绪。除此之外，大脑还存在很多我们无法认识和理解的领域。

临床研究表明，大脑的关注点较为狭小：大脑重要的功能是维持人的生命，第二个主要功能是通过你的后代延续你的基因。它只感知它认为需要你看到的，以免感官因超载而崩溃。研究甚至显示，记忆力也易受影响，会随着时间的推移而变化。错误记忆可以装饰美化为准确的记忆。

卡多佐法学院的昭雪计划（Innocence Project）中有个戏剧性的案例。它们的报告显示，通过基因检测而被推翻的罪名中，有超过70%的案件最初的定罪都与证人的错误指正相关。认知偏差限制了你对事物的理解。

这是为什么呢？你志向远大且成就颇丰，你认为自己很聪明。你最重要且最有价值的资产是你的大脑。还记得你高中时的测试成绩吗？大学时你又是怎么撰写论文的？基于此，谁又能说你“不了解也无法控制自己的大脑”呢？

若想拥有更广阔的知识面或者更深入地理解世界，欣赏你不了解的事物是你需要迈出的重要一步。它是好奇心的诱因，也是想象力的跳板。你欣然接受那些可能被你忽视的现象。从你认为可靠的来源中寻求证据、数据、事实，即使它们违背你的假设和观点。

为什么通过欣赏视而不见之物就能明白更多的道理？因为这样做后，你能超越那种所见即世界的误解。你放弃了你明白而且只有你一个人明白的执念。随着对自己局限性的深入理解，此前视而不见的事物将变得更加“扎眼”。你开始更加关注周遭事物，这些周遭事物可能会让你恍然意识到自己此前所忽略之事。你取下了自己的眼罩。

思考这样一个矛盾的现象，尽管它可能有些奇怪：你的大脑容量越是增加，你越会承认自己的局限性。拥有这个认知对于你刚刚形成的元领导力至关重要。

人们对大脑运作方式的了解较为肤浅。众所周知，随着经验的增加，大脑的结构和功能都在成长——大脑不是一成不变的器官。大脑会随着时间的推移，通过一种叫“神经可塑性”（neuroplasticity）的现象发生变化，这种现象解释了为什么某些中风患者在大脑语言功能区受损的情况下，还能恢复语言表达的能力。大脑可以自我调适，以便更好地完成任务。你越主动地“训练”大脑的多维思考能力，如“立方体中的锥体”问题，大脑的思维能力就越容易得到提升。你越是实践元领导的思维模式，就越能从容地使用此模式。

“立方体中的锥体”是一种训练工具，可以促使人们在问题评估和制定解决方案时做更多元的思考。“立方体中的锥体”思维鼓励通过多维视角对问题做稳健的综合性分析。如前文所述，“立方体中的锥体”帮助我们在线性思维和复杂自适应系统思维之间做比较。

有时，你会面临一个简单的线性问题，那么一个简单的线性解决方案即最佳的途径。我们称此为“胶带问题”。面对这种问题，运用固定方法并继续前进即可，没有必要让问题过度复杂化。

在其他情况下，宽泛的元视角将帮助你察觉眼前局面的复杂性。将“立方体中的锥体”嵌入到思维中可以训练大脑对复杂性问题的理解能力；同时也能训练大脑克服对线性思维方式的依赖。由此，你的视角将由局部变得更加宏观。一旦在宏观上了解了问题的处理模式，你的工作只能转变为更广泛的沟通，以便他人与你达成共识。这就是元领导力，是复杂性问题的解决之道。

这其中的关键之处是，你的思维需要适应线性模式和复杂模式之间的转换，适应窥视孔A和窥视孔B之间进行的转换。对复杂问题应用线性解决方案并不会产生实际功效，亦如使用复杂性解决方案解决线性问题一样，都是一种时间、精力和资源的浪费。训练你的大脑，让大脑思维更加灵活。

对于进一步训练自己的大脑，以便更好地领导他人而言，广泛且清晰的认知尤为重要。不妨将“神经可塑性”纳入你的思维模式中。想象一个熟练的摄影师使用不同镜头和设置来拍摄不同的场景照片，依此方式尝试适度扩大且收缩大脑注意力的焦点。这能使你整合问题并聚合观点。它鼓励你针对当前问题制定解决方案。

当美国和全世界因一个无形的、致命的病毒陷入恐慌时，理查德•贝瑟做到了如上要求，为人们找到了解决问题的方法。贝瑟帮助其他人了解到眼前的局面，不断启发人们跟随他的视角，他的粉丝里甚至还有美国总统。他在多维度的流行病调查和应急处置工作中带领团队成员勇往直前；除此之外，他还直接向公众做具体的基本示范：咳嗽的时候要弯曲肘部挡住自己的脸，这样可以最大限度地减少病毒传播。理查德•贝瑟的付出不仅向人们证明应急团队在处置流感疫情中不辱使命，还使公众获得了一种安全感，让他们相信虽有诸多不确定性，但拥有战胜疫情的信念。每个希望采访的媒体人都获得了与疾控中心发言人交谈的机会。贝瑟博士愿意让公众知道他们应对流感工作的进展。他希望政府对于公众的要求能做到迅速回应。贝瑟博士以一种恰当的方式将自身影响力施展到其职权范围以外的领域。

相比之下，可口可乐公司首席执行官艾夫斯特却没有认识到问题的复杂性。对于危机的狭隘处理使他丢掉了工作，也损失了可口可乐公司的市场份额和营销收入。

记得借助“立方体中的锥体”思维方式扩大自己和他人的视野边界。不妨照着镜子反思自己，如何使自己战胜认知偏见，使自己具有全局视角。

赋予自己元领导者的思维，从此刻起航。

自我发问

• 回想自己遇到的一个“立方体中的锥体”情形。它们其实很常见。这个问题最终如何解决？过程中遭遇了哪些挫折？是否还有其他解决之策？

• 回想一下，你是否曾用狭隘的观点看待一个复杂的问题？是什么限制了你的思维？你的认知偏见有哪些？别人又有何种认知偏见？这意味着什么？你能否开拓自己的思维？是什么或者是谁帮助你实现了此种跨越？

• 回想一下，你是否遇到过用线性解决方案解决复杂问题的情形？

2006年4月，英国利兹市。哈丽雅特•格林被任命为派睿电子（Premier Farnell）的首席执行官，这是一家总部位于英国的电子元器件全球经销商。尽管该公司的历史可以追溯到第二次世界大战早期，但如今它的前景却令人担忧。派睿电子需要进行战略改革。

派睿电子的业务范畴既有复杂流程，也有简单操作。例如，一名设计智能手机雏形的工程师可以向派睿电子订购零部件。派睿电子经营的零部件种类非常广泛，它从全世界的供应商手中采购零部件，并以最快的速度将它们送到客户手中。尽管如此，鉴于公司销售业务的线上转移落于人后，如今派睿电子在配送速度、服务价格等方面被竞争对手赶超。公司的市场份额占比和销售利润正遭受前所未有的威胁。

格林身为派睿电子的首席执行官，她面临的挑战不仅是要提升公司效率实现增长，还必须率领公司适应一种全新的商业模式。她将派睿电子的定位从电子产品销售商转变为供应商与终端客户之间的枢纽，全力促进产业信息在两者间的顺畅流通。“我刚上任时，公司需要了解它的消费者是谁，然后满足目标消费者现在和未来的需求。”在她看来，只有派睿电子的利益关系方都成功，派睿电子才能成功。

格林承载着拥护者对其极高的信任和期待，踏进了位于办公区角落的办公室，她知道自己得到了董事会的支持，并且公司的所有人都知道，重大的改变即将发生。格林向来以业绩斐然、重视结果著称，作为首席执行官，她可以提出自己的规划，按照个人意愿雇用或解聘员工，并且指导公司制定相关政策。然而，她上任第一天烧的“第一把火”却没有刻意凸显自己的权威。相反，她面向全公司职员发了一封电子邮件，并在邮件中公开寻求全公司的协助。她表示自己明白公司必须改革才能获得后续的发展，自己需要集结全体员工的智识和热情，只有得到所有人的支持才能带领公司实现既定的业绩目标。

“我非常谨慎，尽量不让自己看起来像一个刚从竞争对手那边转岗过来，对派睿电子的困难无所不知的‘明白人’。”格林后来告诉我们，“没错，我其实对公司下一步要做什么有概念。但是一个人的能量，以及一个人调动整体的能量总是有限的。我需要公司的所有人都将自己视为解决问题的一分子。他们比我更了解公司，更了解公司的优点和不足。我需要他们的知识和见解。是的，我知道他们当中有的人即将在几个月以后离职，但我也知道，有的人也将在未来的岁月里成长起来，并且为我们的新战略做出卓越的贡献。”

通过这封简单的电子邮件，哈丽雅特•格林为自己的影响力奠定了基础，这种影响力甚至一度超越了她的正式权力。在接下来的几年，派睿电子真正实现了转变，将其业务的重点转移到了线上，并将业务范围扩大至全球的更多地区。在全球经济不景气的背景下，派睿电子实现了利润增长，员工的参与度也空前高涨。公司员工成了格林的忠实追随者，并不仅仅是因为格林是他们的上司，更是因为他们发自内心地想这么做。