一项针对贝尔直升机德事隆公司客户的调查显示，该公司的直升机产品被认为是可靠和安全的，但在创新方面乏善可陈。提到贝尔的名字，人们经常把它同越南战争中的“休伊”（Huey）直升机联系在一起。新任首席执行官米奇•斯奈德希望打破这家有着80年历史的公司的惯例和习惯。所以2015年在接任公司领导职务后几个星期内，他组建了一个由工程师及图形艺术家和创意设计师组成的创新团队（Innovation Team），其中的很多成员都拥有视频游戏或电影行业的工作经验。艺术家可以为数字故事、科幻电影和视频游戏创造出色的宇宙飞船和军用运输船，但对飞行的技术要求却不甚了解。工程师习惯于打造安全而高效的直升机，但却缺乏一定的想象力。

“这个想法听起来很简单，但事实绝非如此。”斯奈德回忆说，“我们把这两个队伍放到一块儿，引起了很多怀疑。”

该公司办公室主任罗伯特•黑斯廷斯（Robert Hastings）列席过创新团队早期的一些会议。他告诉我们：“设计师问：‘这样的机翼怎么样？’而工程师说：‘不行。’于是，设计师重新设计：‘如果机翼这样的话，你们觉得怎么样？’工程师说：‘不行，这样飞不起来。’整个过程就像是看乒乓球比赛。”

创新团队负责人斯科特•德雷南（Scott Drennan）回忆当时的情景时取笑说，设计师“给予我们的是巴克•罗杰斯（Buck Rodgers）或《太空堡垒卡拉狄加》（Battlestar Galactica）的待遇”。

但斯奈德并不打算放弃。他说：“我们让他们所有人都搬到同一个房间里，全天在一起。”他还设定了一些基本规则：“我们划出了一个安全区。我知道这是必要的，但同时，我们也实现了辩论的公开化。我们说过，没有哪一种想法是愚蠢的，你们可以畅所欲言。”他们期望团队成员对所有想法做出回应。每一个想法都是值得被尊重的，不管它看起来多么疯狂或不合情理。“规则是：不准嘲笑或批评，而且对于任何一种想法，都必须想方设法接受它——至少是部分地接受。”他说。

团队会议上，争论激烈。这位首席执行官回忆说：“我想去他们的一些工作间，这时他们会说：‘我们觉得你最好还是离开这儿。’气氛非常紧张。但下午当我从公司食堂经过时，我看到他们在一起聚餐。战火让他们更紧密地团结在一起。”

工程师德雷南说：“当所有的‘永远不可行’转变为‘你知道，这或许可行’时，我就知道这事儿成了。”

某行业杂志刊登的一篇文章表示，这一团队交锋产生的革命性想法将会成为“旋翼飞行的未来路线图”。对于该评论文章的标题——“如果兰博基尼（Lamborghini）和特斯拉（Tesla）也设计直升机会怎样”，斯奈德颇感自豪。[1]

此外，这种开放和协作也让团队成员从彼此身上学到了很多东西。这位首席执行官说：“设计师学到了很多与飞机飞行及飞行安全相关的空气动力学和机械力学知识，而我们的工程师对设计及与之相关的创意和想象也有了更好的了解。在最近召开的一次会议上，有人发言说：‘为什么不把这条线放在这儿呢？’我们的一位创意设计师说：‘不行，这在空气动力学上行不通。’你已经无法分辨谁是设计师谁是工程师了。他们已成为一个真正协作的团队。现在，他们在工作时非常投入，他们为自己感到自豪，为同事感到自豪。这不再是一个分离的团队，而是一个团结的团队。”

斯奈德积极支持培育哈佛商学院教授艾米•埃德蒙森（Amy Edmonson）所称的心理安全。[2]在谷歌，亚里士多德项目研究人员发现，团队成员所感受到的心理安全度是推动公司高绩效增长的最重要的因素。那么，到底什么是心理安全呢？按照埃德蒙森的定义：“心理安全是指一种氛围。在这样的氛围下，人们专注于富有成效的讨论，从而确保及早发现问题，并推动共同目标的实现，因为人们感觉没有必要将重点放到自我保护上。”

工程师德雷南说，在贝尔直升机德事隆公司，驱动“创新引擎”的正是心理安全，“它允许我们失败，允许我们超越历史规则和流程，允许我们打破商业模式，允许我们进行重大革新。我们现在更像是在寻求解决方案的群狼，而不是寻找庇护所的群羊”。

这一观点得到了谷歌研究的证实。该项研究表明，如果团队成员可以畅所欲言地讲出问题（即便是他们自己所犯的错误），可以随时提问、寻求真诚的反馈、对同事表达不同的意见、挑战假设并分享想法（即便这些想法与团队整体的观点格格不入），团队绩效就会提升。此外，在高绩效环境中，团队成员有信心认为，他们的同事乃至经理不会因为他们寻求帮助而惩戒或轻视他们。

金栏杆连锁餐厅首席执行官兰斯•特雷纳里为公司制订了一个简单的规则：“不斩信使。”他说，即使团队成员所表达的观点完全有悖于主流智慧的观点，也应被听到、被讨论。“对于好的想法，我们也会尽量多给赞誉，这样他们就会意识到我们是鼓励新思维的。”他说。

然而，基于对各行业工作团队开展的广泛研究，埃德蒙森发现，在就团队的问题坦诚表达自己的观点方面，员工通常会有一定程度的担忧。很多人担心，如果问问题太多，会被别人认为是无知或让他们感到厌烦；如果承认错误，则会被认为无能；如果挑战盛行的思维，又会被认为是捣乱或蔑视权威；如果提出非传统观点，还害怕难堪。这种情况并不仅仅体现在胆小的员工身上，即便是胆大无畏的员工，他们也心存疑虑。

让我们把这种情况置入几个真实场景中：想象一下，一位护士看了病人的处方单，非常确定某药物的剂量存在问题，但她并没有提出质疑，而是按方开药，因为主治医生告诉过她，不要挑战他的处方。或者，一架客机的副机长发现机长确定的着陆方案存在严重误判，但他并没有坦率地讲出来，因为他觉得自己的经验不如机长丰富。再或者，一位新聘任的副总裁首次参加高管团队会议，听这些新同事乐观地谈论即将开展的一项并购计划。她恰好了解那家将要被并购的公司，知道它存在很多问题，但作为一名新人，她不想给他们泼冷水。

我们发现，在时下的高绩效的团队环境中，团队成员会非常自在地提供反馈意见。即便在没有被要求的情况下，他们也会主动坦率地给出自己的建议。事实上，健康团队的一个明显标志就是，团队成员会随时给出逆耳的建议，而不是将所有问题都推给老板。这样的事情发生过吗？

对团队领导层来说，这种方法会带来明显的商业效益。奋战在一线的员工对如何改进组织有着宝贵的洞见。巴西塞氏公司（Semco）首席执行官里卡多•塞姆勒（Ricardo Semler）为公司定下了一个核心价值观——民主，这意味着员工的广泛参与。[3]“能够控制工作条件的员工，显然要比无法控制工作条件的员工快乐，”他说，“但在90%左右的情况下，参与式管理只是被说说而已。”

塞姆勒致力于全面实现参与式管理，并在海事事业部扩建选址时开展了一次试验。“房地产经纪人找了几个月，一无所获。于是，我们请求员工帮忙。在第一个周末，他们就找到了三家待售工厂，而且都在附近。于是我们停工了一天，集体乘坐巴士，一起去查看这三处建筑。然后，由员工投票选择其中一处，而他们所选的这个工厂并不符合我们顾问的期望。这是一个有趣的处境，正好可以用来测试我们承诺的参与式管理理念。”他说。

塞姆勒和公司领导团队采纳了员工的决定，因为“让员工参与影响他们生活的决策对员工激励和士气会产生积极影响”。随后，公司买下了该建筑并搬了过去，而员工则针对柔性制造系统（FMS）设计了相关布局。“这家工厂是真正属于它的员工的。每次去那里，我都觉得自己是个客人。”这位首席执行官说。

结果呢？该事业部的生产率——按照人均所赚取美元计算——翻了两番，而其产品的市场份额也从54%上升到了62%。

令人困惑是，至今仍有很多经理人拒绝听取员工的意见，更不用说像塞姆勒那样邀请全员参与决策了。这并不是说经理人的本意是不好的，而是在他们看来，员工的参与式管理会带来不必要的麻烦，会耗费时间。正所谓，说起来容易做起来难。

但在真正创新方面，我们发现最优秀的团队都是齐心协力、集思广益的。关于孤胆英雄只身攻克癌症或发明iPod播放器的流行观点，只不过是浪漫的神话。我们认识的最优秀的领导者，无一不将他们的成功归于团队内部和团队之间的思想分享，而不是少量的天才身上。