超事业部制，又叫“执行部制”。这种组织形式就是在事业部的上面，增加一层管理组织。它是因为企业的规模越来越大型化，总公司直接领导各事业部，显得管理跨度过大，难以实行有效管理。因而设这一级机构，实际上相当于“分公司”。以1978年1月美国通用电气公司实行的超事业部制为例，其结构如图10-5 所示。

超事业部制的特点是：它在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理体制在分权的基础上又适当地再度集中，这样可以更好地协调和利用几个事业部的力量搞产品开发和市场开拓。但它的适用范围相对缩小，对规模很大的公司才较为适应。

矩阵式的组织结构

矩阵式组织结构是一种新型的组织结构形式。矩阵是借用数学上的概念，这种组织结构形式从整体上看是矩阵式的，所以叫矩阵结构。它是在直线职能型组织结构形式所组成的垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的领导系统，两者结合成一个矩阵的组织结构形式。采用直线职能制组织形式，是按垂直系统设置行政领导机构，各职能部门也均按管理业务性质来建立，彼此之间缺乏横向联系，容易片面强调“条条管理”而忽视横向协作。车间、班组原是“块块”组织，但其所属职能组又分别受企业职能科室的业务指导，因此难以把它们协调起来。在这种结构类型的工厂生产经营中，如果某一环节的工作出了问题，往往要逐级向上反映，直到分管副厂长，作出决定后再依次传达，问题才得到解决。这样不仅工作效率低，甚至会因问题不能及时得到解决而耽误生产时机。所以，增强组织的横向联系已成为我们改善企业管理体制亟待解决的问题之一。国外企业采用矩阵式的组织结构，就是从机构设置的角度来增强企业机构中的横向联系的一种办法。

矩阵式组织结构突破了传统组织结构形式中一个人只由一个部门领导的做法，使组织结构纵横交错，减少了信息流通的层次，促进了各部门之间的协作，增强了各部门的灵活性和责任感，提高了工作效率。具体做法是：将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某种专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定一个负责人领导，有的企业称这种负责人为业务经理。任务完成后，该小组人员就回原部门。如果这种专门小组有若干个，这种专门小组的横向系统和原来的垂直领导系统构成一个矩阵，故称为矩阵式结构。

矩阵组织结构的优点是：①把职能分工和组织合作结合起来，有利于专项任务的完成。②常设机构和非常设机构结合，既发挥了职能机构应有的作用，保持了常设机构的稳定性，又使组织具有适应性和灵活性。同时，由于专项任务一完成，非常设机构即行撤销，避免了组织机构的臃肿。③有利于个人的提高和发展，矩阵组织内的每个人都有更多的机会学习新的技术和技能。但其缺点也是明显的：①由于员工往往接受双重甚至多重领导，因而容易造成员工无所适从，尤其是当他所接受的命令不一致时。②很难保证组织的职能机构和专门任务小组的行动一致与意见协调，容易造成工作中的扯皮现象或低效率，因而，需要较高的协调成本。③由于矩阵组织本身的不稳定性，往往导致组织工作人员缺乏归属感和安全感。

矩阵组织结构并不是在任何情况下都适用。一般来说，在下述几种情况下可能存在矩阵组织：①在外部环境的压力下出现双重中心任务。②当一个组织需要获取大量的信息情报时。③当一个组织的下属几个部门同时要求分享某一资源时。

组织结构模式可以有多种多样。组织结构模式采用何种方式为好，没有统一与固定模式可以照搬，组织可以从实际出发选择适合自己的组织结构模式。这里除了要考虑任务本身和生产过程的特点外，必须重视其对职工的心理因素方面的影响，应当把技术方面与社会心理方面结合起来考虑，选择最佳的组织结构。

新型组织结构形式

从20世纪80年代初开始，有些组织的高级主管为加强组织的竞争力，开始设计新型组织结构。

（1）团队结构

团队结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，这种结构形式要求员工既是全才又是专才。

在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织的形式。例如，一个30人的市场销售公司，是完全按团队来组织的，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。

在大型组织中，团队结构一般作为典型的官僚结构的补充，这样组织结构形式既具有官僚结构标准化的好处，可以提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。例如，为提高基层员工的生产率，像摩托罗拉公司、施乐公司这样的大型组织都广泛采用自我管理的团队结构。

（2）虚拟组织

“可以租借，何必拥有”，这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用组织结构理论的术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。

当今市场总是存在很多看似相互矛盾的现象。一方面，随着全球经济的一体化、技术的迅速发展，以及顾客面临越来越多的选择，使得各厂家之间的竞争日益激烈。而与此同时，企业之间又越来越呈现出相互合作的态势，这些合作甚至发生在竞争对手之间。可以说，合作的浪潮正在影响企业的经营理念，虚拟经营正在成为一种新的策略。

虚拟经营是指公司在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但公司内部没有完整的执行这些功能的组织。也就是说，公司在有限资源条件下，为了取得竞争中的最大优势，保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，通过各种方式借助外力进行整合。这实际上是敏捷制造这样一种全新的生产方式的概念。里根大学教授罗杰•纳戈尔在1992年发表了非常有影响的《21世纪制造企业发展战略》研究报告，系统地描述了敏捷制造的原理、基本特征以及如何实施的构想，成为各国学术界和工业界广泛关注和研讨的热点。敏捷制造的目标是要建立一种能对用户的需求作出快速反应、及时满足的生产方式。敏捷制造理论认为，要提高企业迅速响应市场变化和满足用户的能力，除了必须充分利用企业内部的资源外，更重要的是充分利用整个社会其他企业的资源。具体来说，当企业得知用户对某一个产品或服务的需求时，便迅速通过全国或全球信息网络，迅速从本公司和其他公司选出各种优势力量，形成一个临时的经营实体即虚拟公司，来共同完成这一个产品或项目。而一旦所承接的产品或项目完成，虚拟公司即自行解体，各个公司又会不断地转入到其他项目中去。只有这样才能不断抓住机会，赢得市场竞争，获得长期经济利益。可以看出，这种生产方式打破了传统企业固定不变的、限定的企业边界和组织结构，而代之以动态多变的、范围更广的网络式组织结构形式。

虚拟经营方面的例子是很多的。我国温州的美特斯•邦威公司、香港立丰制衣公司、美国耐克公司、戴尔计算机公司等，都是这方面著名的案例。

立丰（LiMung）制衣公司地处香港，为全世界约26个欧美国家的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产员工，而是在很多国家和地区（主要是中国内地及台湾地区、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的对整个服装生产经营过程供应链系统的优化管理技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。通过这种虚拟组织形式，立丰在有限投资的情况下成为世界知名的制衣公司。它的这种经营特色曾被美国哈佛商业评论专文报道。

由这个例子可以看出，虚拟企业实际上是企业之间的动态联盟，是在信息化的环境下整个社会生产资源进行动态优化组合的一种重要形式。虚拟化作为一种新的组织形式，正日益受到全球企业界和学术界的关注。然而，当前对虚拟企业内各伙伴企业之间的相互关系、合作竞争机制、利益分配和责任分担方法、信息开放与保密（信息不对称性）、各伙伴企业之间的相互信任和学习机制、伙伴选择与评价、各伙伴间价值流、信息流和物流系统的整体集成和优化、对其主要职能的控制等问题都值得进一步探讨。

图10-7是一幅虚拟组织图，从中可以看到，管理人员把公司基本职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。他们的工作是，直接督察公司内部的经营活动，协调为本公司进行生产、配送及其他重要职能活动的各组织之间的关系。图中的箭头表示这些关系通常是契约关系。实质上，虚拟组织的主管人员主要是通过计算机网络联系的方式，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。

虚拟组织的主要优势在于其灵活性，例如，它能使善于创新但又缺乏资金的人，如迈克尔•戴尔和他的戴尔计算机公司成功地与IBM这样的大公司进行竞争。这种结构的主要不足是公司主管人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。