IPD变革是企业发展史上的一项重大变革，是一个里程碑事件，不是细枝末节的小打小闹。企业的高层管理者在一开始就要下定决心变革，而不是犹豫不决、瞻前顾后。正如任正非说的：“IPD要培训、培训、再培训，考试、考试、再考试，让考试不合格者下岗！”

IPD变革涉及的方面

从本质上说，IPD变革涉及企业文化、组织结构、流程、产品、绩效管理重整。这些方面都对公司有重大影响，都是公司层面的事情，而不是某个职能领域的事情。

（一）IPD变革对企业文化的影响

IPD提倡团队文化，流程、组织结构、绩效管理方面都提倡团队工作文化。团队核心成员在业务经理的带领下，完成公司高层管理团队赋予的目标，如新产品开发团队，在PDT经理的领导下，完成公司高层管理团队赋予的新产品开发目标，这些目标可能包括新产品销售收入、利润、市场占有率等。这个团队是在公司层面成立的，成员包括市场人员、服务人员、销售人员、技术人员、制造人员、采购人员、质量人员、测试人员、财务人员等，是公司层面的跨部门团队，而不仅仅是技术人员组成的团队。

实际上，经过IPD变革后，团队作战的模式要深入人心、深入公司的文化，因为IPD提倡的团队作战也适用于其他业务活动，如新产品规划、技术研发、招投标、合同项目履行等。从本质上说，许多企业活动的目标就是团队完成的。

（二）IPD变革对组织结构的影响

组织结构重整，是因为中国企业的组织结构职责缺失，如产品管理职能、项目管理职能、流程变革管理职能，甚至是质量保证职能、市场与Marketing职能，这就需要借助IPD变革，对公司的组织结构与职责进行完善，甚至按照产品线管理模式，进行公司组织结构设计。组织结构重整的另一个含义是，公司原来的组织管理是职能式管理，现在通过变革转换为矩阵式管理模式。公司组织结构调整，一向是公司的重大变革。

（三）IPD变革对工作流程的影响

流程重整，是把公司的流程分级，如新产品开发流程为公司的一级流程，这个流程是服务于新产品开发最终目标的。为完成这个目标，建立流程时，把所有的活动识别出来放在流程中，而不仅仅是非研发部门的流程。因此，在建设流程的过程中，本身就要在公司层面成立跨部门团队，这些流程包括新产品开发流程、技术研发流程、市场管理与产品规划流程等。

（四）IPD变革对产品结构的影响

所谓产品重整，是把公司对客户的交付内容（向外部交付），以及为内部交付内容（如技术模块研发成功后交付给新产品开发团队）进行业务分层管理，包括解决方案层、产品层、技术平台层、技术要素层，针对每个层次的业务，指定相应的管理团队进行规划管理。每个层次都要面向市场进行管理和研发，而且要求低层次的业务满足高层次业务的需要，犹如一个食物链，层次之间相互关联。这样做的好处是，将公司的业务活动进行细致管理，明确责任主体。

（五）IPD变革对绩效管理的影响

所谓绩效管理重整，是把原来纯职能绩效管理模式转变为矩阵式管理模式。在职能管理模式中，员工的绩效结果完全由职能部门经理说了算，而IPD变革后，团队经理对员工也具有绩效管理的影响力，员工最终的绩效结果评价是部门经理和业务经理共同给出的。目的是使跨部门团队经理的责权对等，有利于团队正常运作。

对公司来说，上述每个方面都是重要的变革。所以，IPD变革是公司的一把手工程；要公司的总经理下决心在公司层面推动IPD变革，在合适的机会点上做一些讲话，表明高层不遗余力地推动IPD、执行IPD；要申明公司IPD变革的必要性和紧迫性——不改变，公司是没有出路的。

准备IPD变革，如何扩大影响

在准备IPD变革时，要通过哪些活动扩大影响、增强IPD变革的效果呢？

（一）扩大宣传

由于IPD变革涉及面广、变革内容多、影响层次高，为达到IPD咨询的效果，首先要做好宣传。

一般来说，在引入正式咨询项目前，在公司内部进行相关的IPD培训，让公司的中高层管理干部参与进来，了解IPD的核心思想，如IPD是一项投资行为、面向市场进行新产品开发、组成跨部门团队、结构化流程、异步研发、技术模块重用等。通过“松土”培训，让管理者达成统一认识，明白IPD是成功企业成功实践的总结。

营造变革氛围，在咨询项目中有许多管理方式：在公司张贴平面画宣传、公司网络宣传、演讲比赛、报刊宣传等，公布出席的情况，表扬全勤人员，对无故缺席或迟到人员进行批评与罚款。

试运行前进行大量培训，让考试不合格者补考或下岗。作为战略，高层要参与推动工作，在体系（部门）引入变革绩效指标，促使高层参与变革的培训和推进工作。

（二）通过咨询公司，进行内部调研诊断

可以引入内部调研诊断，把顾问引入公司。通过调研诊断，发现公司在管理机制方面存在的问题，并由顾问提出初步的解决方案。一般来说，中国企业存在的普遍问题是，部门之间协助困难、业务活动缺乏流程指导、职能式的考核模式、缺失大项目管理模式、项目延期及质量不高，IPD正是解决这些问题的成功实践。

顾问通过调研诊断发现问题，为下一步咨询打下了成功的基础。调研诊断结束，会举办一个报告会，把被访谈对象召集在一起，这些被访谈对象一般是公司的中高层管理者、核心员工，通过调研诊断报告会，把问题反映出来，让与会者认识到变革的必要性。

选择咨询公司时，应该花较多时间选择咨询项目经理，因为咨询项目经理会在咨询项目中花大量的时间做咨询，咨询项目经理对咨询效果有重要作用。我要强调，不能允许挂名的咨询项目经理存在。

在某种程度上，咨询项目的商务条款是一项君子协议，因为条款中没有办法把咨询的细节内容详细地说清楚，正如“商务条款中没有办法规定咨询顾问一天要说多少话，而且保证每句话都是有用的”。在正规的咨询公司，咨询商务条款经过多个项目检验，只要不是原则性的问题，甲方不必将主要精力花在深究条款上。

IPD变革：企业“一把手”工程

某大型机床公司管理研发的赵副总心事重重地找到我，打开了话匣子：“公司上上下下非常重视研发，5年来，技术人员从300余人发展到1000多人。但是，研发人员的增加并没有使产品创新能力及产品竞争力提高。与过去相比，一上市就叫好叫座的拳头产品太少了。新产品要么是质量尚可，但成本太高，推向市场几乎没有利润；要么就是新产品质量问题太多，销售人员及服务人员苦不堪言。现在还有大量的新产品在研发过程中，但很多项目经理吵着人手不够，能按时交付的项目极少，绝大多数项目一拖再拖，还不能保证质量。我现在不能静下心来想想技术问题，天天都是开不完的会、签不完的字、处理不完的协调工作。”

为了全面、客观地了解该公司存在的问题，我对该公司进行了为期半个月的调研。经过专业诊断，顾问认为该公司的产品经营模式、产品需求管理、流程管理、技术重用及知识共享、组织结构及绩效管理方式都不适应该公司市场全球化、产品线多元化的发展路线，是时候实施产品经营模式管理变革了。

调研诊断报告在该公司引起了巨大反响，但这个咨询项目没有启动，原因是“皇帝不急太监急”，公司总经理是生产制造出身，认为顾问诊断出来的问题自己也看到了。最近，刚聘请了一位原H公司的副总裁，希望自己的问题自己来解决。

在与企业的交往中，经常遇到研发副总认为企业的研发管理问题很多，再不变革就没有出路的情况。这时顾问反而比较冷静，一定会问：“您这种变革的急迫心情，总经理也一样吗？”如果总经理支持研发副总并主导IPD变革，这个项目成功的概率为80%～90%。如果只是研发副总“剃头挑子一头热”，总经理不积极参与，这个咨询项目一定不会成功。

成功的IPD变革有一些基本特征：

（1）变革是因为对现状不满而产生强大的动力。 公司变革的目标清晰，整个变革过程受公司勾画的未来愿景引导；变革是一个综合性的、全面的进程，组织结构及企业文化不可避免地要重新匹配；进行培训和参与协调机制及优秀顾问的专业指导。最重要的是，这一切的背后是因为有“变革领导”强有力的支持。

IPD变革是“一把手”工程。通过对IPD咨询项目的分析，我发现成功实施IPD变革的企业的“一把手”通常具有以下特点。

第一，拥有坚定的信念：为了获得竞争优势，变革是必须的。

第二，能够为组织勾画一个令人振奋的全新愿景，阐述这个愿景对每个组织成员的意义，鼓励人们为实现美好愿景全力以赴。

第三，对组织进行重组，对文化进行重塑，有胆量推动公司所需的变革，有能力处理复杂和模棱两可的事情。

国外的调查研究也有相似的结论，沃伦•本尼斯和伯特•南尼斯根据对美国90个曾成功进行组织改制的公共部门和私营部门的研究，提出这些领导者的特征，将他们与其他领导者区分开来：他们有能力勾画一个让人相信的愿景；他们对组织进行重组，方便组织追求这个愿景；他们合理地处理内部关系，促进组织的内部学习过程。领导者能给员工一种感觉：“在愿景实现之后，我们将成为公司的中坚力量。”

IPD变革必将面临一个巨大挑战——人员流动。因为一些干部及员工并不能或不愿意使他们的行为方式适应新制度的要求。

美世德尔塔咨询公司专门从事变革管理研究的专家大卫•纳德勒指出：“处理那些不支持新的文化价值观的经理是一种重要的干预手段。一些经理因为不能适应公司新的价值观而广为人知，他们常常不能掌握或者反对处理人际关系方面的新的技巧和行为方式，无法有效地进行协作、授权和公开、坦诚的沟通等。如果他们不断违反新准则而没有任何处罚，他们就会破坏新的文化价值观的可信性。”

美国联合信息公司的CEO拉里•博斯迪，曾经成功领导了联合信息公司的变革。在这个过程中，128名高级管理人员中的69位离开了公司。华为的芯片事业部在推行IPD变革时，2/3的研发人才离开了公司。因此，老员工在变革过程中的流动和新鲜血液的补充是公司成功变革的必经之路。

IPD变革不是头脑发热的“简单式脉动运动”，而是在企业“一把手”清晰勾画的美好未来之路上，坚定不移地推动组织向更高绩效前行的变革活动。在这场关系企业命运的变革中，舵手不是研发副总，不是外部顾问，而是公司的变革领袖——CEO。

“一把手”重视IPD变革，就要花时间学习、了解它。我建议，甲方公司的“一把手”要参加业界的IPD公开课。作为“一把手”，他要强调：“公司以后要用这套理念与方法经营与管理公司，任何员工都必须学习它、了解它、使用它。让考试不合格者下岗，不换思想就换位置。”与“一把手”相关的模块，如业务决策评审管理模块，要认真听顾问讲解，并在工作中实施，为其他职员做表率。

在咨询项目过程中，如发现有甲方公司个别管理者不赞成、不参与、不支持IPD变革，“一把手”要有勇气为其“换位置”。

在IPD咨询过程中，公司管理层要在咨询项目中不失时机地讲话，表明公司的鲜明立场。下面是任正非在IPD咨询项目启动会上的部分讲话。

“那些长期不能理解的人，不能理解IBM的IPD改革内涵，就请他们出去。我们不是终身制，能不能一个月清理一次，一个月发一次任命名单？我一年签12次字，每次签字都免费。一定要流动，核心项目小组一定要流动，一定要走掉一些人。”

“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就坚持这个原则，否则无法整改。”

中山欧帝尔电器照明公司赵伟总经理在咨询项目初期就制订了九条规定。它包括支持IPD就留下，不支持IPD就走人等内容。

步步高通信科技公司沈炜总经理在IPD咨询项目试运行之前，给全体员工发的邮件内容如下：

公司的使命，第一条就是对消费者提供优良的产品和服务。长期以来，我们的新产品开发存在诸多问题，而手机产品这个庞大的研发体系又将问题暴露无遗！

解决问题，既离不开软的（社会、人的层面），即从文化（观念、意识）、人员、风格、技能入手，也离不开硬的（技术层面），即从战略、体系、架构入手。IPD就是解决长期困扰企业的这个问题的先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，是有效的、科学的、基于全球一流企业成功实践的系统保证！

企业的成功离不开产品，我们的忙碌浓缩成展现在消费者眼前的产品（广义的含服务、终端形象等），要想让企业健康发展，就必须做世界一流的产品，就必须成功地推行IPD。企业的任何部门任何人都必须高度重视它，必须了解、熟悉它，必须严格执行它，它是必须成功的头等大事！

IPD的成功推行，是步步高通信能否基业长青的重要前提，也是每个人长期聚在一起组成一个令人难忘的大团队的保证。