目标是工作和工作安排的基础。

目标决定着企业的结构，以及必须从事的主要活动。特别重要的是，目标还决定了人员的安排，以便各司其责。可以说，目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理人员的工作的基础。

在上述的八个关键领域中，一般都需要有目标。没有特别目标的领域将会被忽视。除非我们围绕某个领域确定了应该衡量什么，制定了相应的衡量标准，否则该领域将不会为我们所注意(关于这一点，请参见第39章)。

可是，对于企业的上述八个关键领域的衡量标准，一般还带有主观任意性。除了市场地位以外，我们甚至还没有合适的概念，当然更谈不上衡量标准了。对于像利润率这样重要的领域，我们也只有一个伸缩性很大的“橡皮尺度”，而完全没有真正可用以决定需要多少利润率的工具。讲到创新，我们几乎只知道我们在这方面应该有所作为，其他的则一无所知；关于生产率，则更是如此。在其他一些领域——包括物质资源和财务资源——我们只有关于愿望的一些陈述，而没有在这些方面应该达到的目标和衡量标准。

但是，无论如何，在每一个领域中，我们所知道的，至少已经足以提供一份进展报告，足以清楚企业是否在朝着既定目标的实现而努力工作。

如何应用目标

关于目标，我们还应知道的一点是：如何应用这些目标。

如果目标只是一些良好的愿望，那么它们就毫无价值，我们必须把目标具体转化为各项工作。而工作始终是具体的，始终有（或应该有）清楚、明晰、可以衡量的结果、完成的期限和责任的具体分配。

但是，成为企业发展障碍的目标将是有害的。目标始终是以期望为依据的，而期望至多只是一些有见识的猜测。目标表示的是对各种因素的一种评价，而这些因素大都存在于企业之外并不受企业的控制——世界并不是静止不动的。

应用目标的正确方式，应该如同航空公司应用航空班次和飞行计划那样。航空班次原定上午9时从洛杉矶起飞，于下午5时到达波士顿。但是，如果那天在波士顿有大风暴，飞机就将在匹兹堡降落，等待风暴过去。飞行计划原定在3万英尺的高空飞越丹佛和芝加哥。但是，如果途中遇到气流或顶头强风，飞行员就会要求飞行控制中心允许他再升高5000英尺并选择“尼波利斯-蒙特利尔”的航线。虽然如此，绝对没有“无航空班次和飞行计划”的飞行。航空班次和飞行计划中的任何变动，都将立即反馈给控制中心并编制出新的航空班次和飞行计划。除非97%左右的飞行是按原定班次和计划进行的，或只有很小的出入，否则，经营良好的航空公司就会另外聘请懂行的业务经理了。

目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。

战略、目标、优先次序和工作指派

基础领域：市场营销和创新——集中经营决策——市场地位决策——创新的目标——资源、资源的供应、资源的应用以及生产率——资源领域中的市场营销目标——贝尔系统的资本市场规划——作为目标领域的工会关系——生产率：管理能力的第一项测试——做出错误衡量的危险——作为生产率指示器的价值贡献——社会维度——作为必要条件和限制条件的利润——为什么利润最大化会使得利润率不令人满意——什么是必需的最低利润率？——日本的例子——利润率和资本成本——如何计算和衡量利润率——作为限制条件的利润率——对各种目标进行平衡——目标的时间幅度——预算的角色——管理费用和资本费用——优先次序——从目标到行动——简论通货膨胀

市场营销和创新是设定目标的过程中的两个基础领域。正是在这两个领域中，企业取得其成果。顾客所支付的，正是在这两个领域中所取得的绩效和贡献。所有目标都必须是绩效目标，旨在行动，而不只是良好的愿望。在所有的其他目标领域中，行动目的就是使市场营销和创新这两个领域中的目标得以实现。

如果只讲一项市场营销目标，则易于使人误解。市场营销绩效需要有若干个目标，这些目标主要包括：

——现有市场上的现有产品和现有服务；

——产品、服务及市场方面的“汰旧更新”；

——面向现有市场的新产品和新服务；

——新市场；

——分销组织；

——服务标准和服务绩效；

——信用标准和信用绩效，等等。

在这些领域中的每一领域，都已经有许多著作。但是，几乎从来没有人强调指出：只有在集中经营决策和市场地位决策这两个关键性决策做出以后，才有可能在这些领域中确定目标。

集中经营决策

如果说各项目标是“战略”的话，那么集中经营决策就是“政策”。可以说，这一决策是关于在哪个战场上进行战斗的决策。如果没有这一政策性决策，那就只有战争的规则，而没有战略，即缺乏有目标的行动。

大约就在玛莎公司把服装和纺织品作为集中经营的核心时，西尔斯公司也面临着进行集中经营决策这一问题。西尔斯公司选择的集中经营领域是家用设备。显然，这一决策明显地不同于玛莎公司的决策。但是，如果考虑到西尔斯公司明显不同的企业理论和美国市场在20世纪20年代后期的具体情况，上述决策实际上是一个正确的决策。不过，在西尔斯公司的零售店中，并没有完全放弃纺织品。但是，直到第二次世界大战之际，它并没有在纺织品方面给予较多的注意，也没有积极地在服装市场上展开竞争。西尔斯公司的集中经营决策使得它采取了不同于玛莎公司的发展方向，例如，发展大型商店和十分重视服务组织等。最后，该公司把汽车作为其第二项集中经营的核心业务，并在获得家用设备制造商的所有权方面进行了大量投资。

据说，古代的伟大科学家之一阿基米得曾经讲过：“给我一个支点，我就可以撬起整个地球。”其实，他所说的支点就是集中经营的中心业务。实际上，就是集中经营的中心业务给企业提供了一个杠杆，使它可以撬起整个地球。因此，集中经营决策是极为重要的一项决策。在很大程度上，它可以成功地把“我们的业务是什么”的界定转化为有意义的经营投入，使得企业有可能为自己的宗旨和使命而努力工作，从而构成了有效战略的基础。

无论在哪里发现一家特别成功的企业，我们都会发现：这家企业曾经深入思考过各种可能的集中经营业务，并做出了有关集中经营的决策。

在电子计算机出现后的前15个年头里，即直到60年代中期，在世界范围内涉足这一领域的企业，大约有50家左右。其中，只有两家公司在该领域赚取了利润，并获得了某种市场地位。这两家公司就是IBM公司和规模小得多的控制数据公司（Control Data Corporation）。这两家公司的成功，主要是因为它们都正确地做出了集中经营决策。在电子计算机发展的初期，IBM公司就决定把集中经营的中心放在企业市场上，并销售主要用来对会计和工资计算这种日常资料进行大量重复性处理的会计用计算机。几乎在同一时期，控制数据公司做出了完全不同的决策，它把集中经营的中心放在大规模的科学应用上。这两家公司都取得了巨大的成功，而其他计算机公司则试图“囊括整个市场”，但都没有取得成功。

很多人可能会说，这只是大型公司的例子。但是，IBM公司和控制数据公司在做出集中经营决策时，都不是大型公司(请参见第60章)。另外，上面所提到的玛莎公司，在20年代做出集中经营决策的时候，也不是一家大型公司。事实上，小型公司甚至比大型公司更需要集中经营决策。小型公司的资源有限，如果不进行集中经营决策，必将一事无成。

集中经营决策也存在着较高的风险，但这种决策才真正算得上是-种决策，它必须反复地由市场、市场的动态、市场的发展趋势和市场的变化来加以检验。如果没有集中经营决策，市场营销的目标——以及创新的目标，则只不过是一种承诺和良好的愿望，而不是真实的目标。没有集中经营决策，就不能够合理地分配企业的各种资源并取得杰出绩效。