这个关于高科技领域提问的案例，是我们直接从美国国家航空航天局得到的。

一个问题或缺陷常常会因为太频繁地出现，让人减少了去质疑它的兴趣。因为这是一个很“标准”的常态化问题，所以潜在的问题就一直没有再被问起了。如果你能列一些标准化的问题，那么你也把缺陷给标准化了。

这种表达起初是在关于航天飞机空难的官方描述中出现的。几乎每次发射航天飞机时，泡沫绝缘材料都会从飞行器上脱落一些。这些泡沫绝缘材料脱落下来就变成了射弹，它们会击中航天飞机的薄弱部分。这被看作航天飞机发射时的一种正常现象。

管理者、科学家还有工程师都没有坚持去质疑这种缺陷。他们会预期这件事的发生，认为这只不过是发射时的一种正常现象。直到灾难来临后，整个航天机构才会把自己的得意甩得一干二净。在商业领域，这种例子也很常见。

我知道一家非营利机构，它们平时总会发生支票丢失的事情。其实它们并不是失窃了，只是工作人员粗心地放在了别的桌子上，或者塞进了不相干的文件里，或是放在信封里——好几年没人动。而这家机构对这一现象也习以为常，毕竟支票丢失的数额很小，而且每天还会有稳定的大量支票进账。大多数找不到的支票确实面额很小，但随着时间的流逝，这些支票累加起来，已然是一个可观的数字了。

即使找不到答案，也要像第一次那样，认真提出每一个问题。所有标准化缺陷都值得你去追踪和质疑！

[1].从这个例子当中，还可以学到另外一个管理经验：一个企业中不可以同时存在两个同等优先发展的项目。管理层必须做出取舍，然后用最看好的人选，配备能力最高的员工。跨项目共享人才的做法，由于凭空制造了个人层面的挑战，会给团队带来麻烦，正如案例中所说的那样。这家企业的基本做法是，我的那个第二“优先发展”的项目，领先于那个对企业未来发展至关重要的项目，提前进入了市场。所有人都注意到了这一点。结果两个项目的产品在市场上的表现都不是很理想。

[2].这个名词表述引自2003年5月22日《华尔街日报》头版一篇描述NASA飞行器调查情况的文章。

管理技能的误用

21.管理技能的谬误和滥用

尽管管理者能够很好地避免提问陷阱，能够追寻更真实的路径，摒弃有偏见的假设，但谬误还是会在不经意间溜进来。在这种情形中，管理者的管理技能的确得到了展现，但也许被滥用了。在拥有较好提问技能的管理者之中，以下四种谬误是很常犯的。

假设了很多前提。提问者提的问题如果有一些假设的前提，这些假设可能并不是实际情况。这是很难避免的谬误。因为你不可能把每个问题下面隐含的所有假设都拿出来解释清楚。解决办法就是要使用简洁明了的语言提问，同时要求回答也必须简洁明了。

问太多不重要的细节。他们可能已经在提问过程中忘掉了自己究竟想问什么，有时候问题甚至会影响到提问的焦点。如果细节问题同讨论、会议或报告主题密切相关，对于决策过程十分必要，那么它才具备重要性，才有必要去追问。如果它不涉及重点，仅仅是因为一时兴起或好奇，这意味着即使问到了什么东西，你也不会用它来做什么，那么尽可能不要在上面浪费时间了。过分钻牛角尖的问题，可能不那么受人欢迎。

想当然地想问题。想法一股脑地涌现，然后又慢慢地消散。你想当然地去看待一些事情。所以你该去好好地作个提问了。

“专家型”管理者。不要表现得像个专家，除非你确实是专家。例如，在管理层同科研人员组成的小型团队中，作为领导者的管理层将问题抛给团队，而不是直接去要求一种结果，从团队效率来看，与同时掌握提问和答案话语权的管理层相比，肯定是前者要高很多。

22.你的提问是不是权力的滥用

这是企业质询的一个变种。质询充满了权力的味道，除了本书开头讲到的那位手握“三叉戟”的管理者所主持的会议，它还会发生在其他更多场合。权力的滥用可能掩盖在追寻答案的外衣之下，最终的结果不但对企业经营没有什么太多的好处，也使得质问者本人越来越像个恶魔。

很多管理者滥用职权很大程度上取决于他们的职权等级。如果这些问题被他们用到平级的同僚身上，他们会非常难以接受；如果把问题刊登在《华尔街日报》（The Wall Street Journal）头版，他们本人也会难堪不已。看一下下面这种情况。

一家企业的团队成员正在向公司领导——一位高级经理展示一个新的战略计划。这是一家作风相对严谨的企业，各种数字都会被反复检查，所有的乐观态度都要被降一个等级，它反映了他们对于风险的厌恶。而这位经理比较特别，在她的同事中算作异类。同那些跟商业银行职员有相同特征的其他高级经理相比，她的做派更像个枪手回忆录的作者。她在快速升迁到公司高层之后，开始被组织中的年轻员工所熟识，他们给她营造了一种战无不胜、影响巨大、拥有权力的形象。

她比较倾向于用乐观的态度行事，并且喜欢投机行为，工作的时候经常会秉持“让那些数字见鬼去吧”的态度，奋力一搏。幸运的是，对于公司来说，她总是那个被证明正确的人，她所承诺的预测数字总会很好地实现。

以下是当时的一部分对话。为保护当事人，名字和具体个人信息都被替换了。

高级经理：根据你的预测，我们企业年收入最多能达到什么水平？

中层经理：我们预测的话，大约能达到8.5亿元。

高级经理：就这些？你们不相信自己可以做得更好吗？（用拳头敲击着桌面予以强调）

中层经理：这是一个保守的估计。我们认为会有相当大的增长幅度，不出意外，会超过10亿元的。

高级经理：喂，有点信心好不好。就不能对我撒个谎吗？在你们的计划里面，就是这个数字吗？（张开双臂，手掌朝上，好像在比划她刚捕到的大鱼）

这是一个不恰当的提问过程。即使用一种轻松调侃的语气问出来，时间久了，也会造成谬误。而且，这里有一点——这位高级经理竟然在请求中层经理撒个谎。她请求对方给出一个毫无根据的预测数字，而这种行事方式丝毫没考虑到公司以及大部分在职员工的作风。

有些人可能会说，这位高级经理数年的成功已经造就了她的胆识，也就是说，每次发现机会，她都能敏锐地去把握并带来实质性的进展。情况可能如此，但是，她数年的成功也有可能是意外所得——仅凭运气。并且设想一下，要让这么一位名气大、评价好的领导者对组织内部各层级的员工和追随者施加影响，会产生什么效果。

如果你听到了这种激将式的问题，那么先逃到屋外透透气吧。当美国证券交易委员会（SEC）[1] 的工作人员过来调查情况，恐怕你也不会想要和这样的管理者站在一起。到时她很可能指着你说是你对她撒了谎。或者，假如你对别人问了这种问题，那么你就有可能被送去进行行为矫正。[2]

你可以并应当鼓励人们去畅想、推测、奋斗——这些都是正面的行为方式。但是，在任何情况之下，如果提问只有一条规则的话，那永远都是“不要逼人家说谎”！即使是开玩笑，在商业领域中，这种话也是有潜在危害的。玩笑有时候只不过是表达真实期望的替代品，所以，类似的话还是留给喜剧演员说吧！

对这个不恰当的问题“就不能对我撒个谎吗”，最恰当的回应就是“我并不能对你撒谎，我也不会撒谎”。当然这个表述本身就是在撒谎。每个人天生都能撒谎，除非你是神仙，或者是机器人。[3] 但即使说这个谎话，也比说那种真正的谎话要少很多麻烦。

接下来的故事是这样的。

中层经理：我们有数据证实，一段时间以后，收入会增长到10亿元到20亿元之间，但这得需要各个环节运作良好。

高级经理：我可没什么耐心听下去了。“一段时间”是多久？我要现在就找到能对这个计划产生兴奋的那个点，才能支持你们。但我对你们的预测不兴奋。牛皮不能吹大点吗？从整体来看，把非目标市场包括进去的话，目前市场规模是多大？

中层经理（环顾自己的团队伙伴，发现他们都低头无视他内心绝望的挣扎）：市场规模，北美大约90亿元，全球的话，150亿元。

高级经理：你刚才也说了，市场每年能以平均10%～20%的速度增长？

中层经理：对。

高级经理：那你的意思是，你没信心看到我们在全球市场上占据领导地位（双手合十，像是在祷告）？

中层经理：不，我们可以的。

高级经理：好。那么你能预期的最大数字到底是多少？

中层经理（最后环顾了一下团队伙伴，发现他们都像自我催眠了一般无动于衷）：40亿元。

高级经理：嗯，现在我找到让我兴奋的点了（她的食指在空中重重地点着，来强调自己说的话，同时又好像在用手狠狠地戳着中层经理）！这是非常让人兴奋的计划！

此时，这里正在酝酿着什么风险呢？高级经理的表现，让人觉得好像这个数字已经实现了一样。更糟糕的是，整个团队都试着让成绩接近这个新数字，但他们显然并没准备好。那么接下来呢?

高级经理跃跃欲试。她开始宣传自己的新计划，说得好像近期马上就会达到40亿元收入一样！整个团队为了保住饭碗，不得不硬着头皮完成计划，去支持这个毫不实际的谎言。他们招了人，做了详细的推进计划，还投入了很大一笔资金，手笔之大，简直快要让人去相信，那40亿元马上就会在公司采购商下次进货的时候顺利到账了。不过，在耗尽了公司数以百万计的投资之后，这个项目开始崩溃，以失败告终。高级经理现在已到另一家公司就职，而其他中层领导和剩下的员工，现在也差不多都走光了。

问题有时很有威力——特别是被管理者运用的时候。任何处在管理部门的人都需要意识到这一点。

现实中，权力的滥用并非全都像本案例中这样显而易见。这些滥用职权的行为，可能是不易察觉的，发生在很轻松的环境中，甚至伴随着幽默的谈吐。利用权力去提问的表现是，仅仅因为提问的人在组织层级中占据比较高的位置，他就能迫使其他人做出各种被扭曲的回答。

用一些简单的法则来检视你的问题。虽然你可能觉得自己并没有利用在办公室的权威，下列问题的答案，也许会给你一个全新的认知视角。

如果这个问题登载在如下期《华尔街日报》的头版，你会有什么感觉？

在之后可能的纠纷中，你是否愿意当事人引用你当时的问题？

如果相同的问题由你的老板问你，而不是你问你的下属，你会如何回答？

你是否需要大量的铺垫，来说明这个问题的合理性？

你是否告诉对方不要把问题看得太重，尽管放轻松回答就好了？