高效领导的最后一个要求是赢得信任。领导者不能赢得信任，就不会有追随者——“一个有追随者的人”是领导者的唯一正确的定义。信任一个领导者，并不一定要喜欢他，也不一定要赞同他。信任便是确信领导者言为心声，是相信他的正直。领导者的行为与他宣扬的信念必须一致，至少必须相符。高效领导不是建立在聪明的基础之上，而主要是建立在言行一致的基础之上——这同样也是一条古老的常识。

我在电话里对那家银行的人力资源副总裁说完这些话，他沉默了很久，最后说道：“可是，它们和我们多年前就已经知道的做一个高效的管理者应该满足的条件，完全没有什么区别。”

组织的目的是要让平凡的人能够做出不平凡的事。因此，组织的领导层要经受的检验便是绩效精神。领导为此需要的是一些具体的行为习惯，而不是说教或者魅力。尤其重要的是，领导层必须认识到，正直是组织的管理者和领导者绝对必须满足的一个条件。

有效决策的构成要素

优秀的决策者不会做很多的决策，他们只做那些重要的决策。他们也清楚什么时候必须做出决策，这时他们就不会拖延。优秀的决策者知道，最重要、最艰难的事情并不是做决策。做决策通常相当容易。最重要、最艰难的事情是确保思考的问题是正确的。很少有什么事情造成的危害，会大过针对错误的问题做出正确的决策。

优秀的决策者明白，决策没有付诸实施并且发挥效果，决策的过程就没有结束。直到这时，它都只是一个好的构想，还算不上一个决策。他们还明白，决策就是采取行动的承诺，而且通常是由别人来采取行动。因此，正如大多数决策者在付出很大的代价之后才明白的，所需行动必须符合采取这些行动的人的、理解能力、知识、价值观和语言。

最重要的是，优秀的决策者明白，决策有自己的流程、定义清晰的构成要素和步骤。每一个决策都有风险，因为它是把现在的资源投入到充满不确定性的、未知的将来。忽略决策流程中的任何一个要素，决策就会像湿泥巴垒的墙一样容易垮塌。但是，如果恪守决策的流程，并且采取所有必要的步骤，那么就能使风险最小化，决策就大有希望获得成功。

我们先来看决策的构成要素。

决策的构成要素

有效的决策包括七个构成要素。你的决策如果包括这些要素，那么就能使风险最小化。这些要素是：

●判断是否需要做出决策；

●对问题进行分类；

●对问题进行界定；

●判断什么是正确的；

●让别人接受决策；

●把决策转化为行动；

●用实际结果检验决策。

判断是否需要做出决策

不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且有可能让所有决策失效。决策者如果不区分必要的和不必要的决策，他们所在的组织很快就会淹没在决策中，从而使大家对所有决策持冷嘲热讽的态度，就连那些非常有必要和非常重要的决策，也很快就会被大家看成决策者没事找事的结果。

不必要的决策会损害组织做出改变或者采取有效行动的能力，而且很少有什么事情造成的危害能大过它们。它们会让整个组织无论接到什么决策都认为可以等一等再付诸行动。因此，你必须能够区分必要的和不必要的决策。在有效决策方面，外科医生也许是我们最好的榜样，因为他们数千年以来每天都要做出一些有风险的决策。没有哪个手术是没有风险的，因此外科医生必须避免动不必要的手术。他们的指导原则也非常古老，可以追溯到2400多年前的医药之父、希腊医生希波克拉底。

外科医生的决策指导原则

原则一：对于有望自愈或者目前比较稳定，对病人又没有风险、危险或者巨大痛苦的病情，密切监视并经常复查。在这样的情况下做手术，便是一个不必要的决策。

原则二：如果病情恶化或者危及生命，而你又可能采取一些措施，那就要动手术，而且是迅速彻底地做手术。尽管有风险，但这是一个必要的决策。

原则三：界于原则一和原则二之间的病情无疑是最普遍的，既不会恶化又不会危及生命，但又不会自愈，而且相当严重。遇到这种情况，外科医生就必须对机会和风险进行权衡。这时，他也必须做出决策。而且，正是这种决策能够区分一名外科医生是一流的还是平庸的。

这些古老的原则遗漏了一种必须做出决策的重要情况：反复发作的危机。如果发生危机，例如现金短缺、存货积压、在某个地方或某项活动中发生事故，而且只是第一次发生，那么危机处理完了，事情也就完结。但如果同样的危机再次发生，那么我们就应该找出根源并且予以消除，以便杜绝这一危机。

在许多情况下，危机的解决办法都非常简单，以至于事后每一个人都会说：“我们自己为什么没有想到？”

例如，所有人都认为银行支票上面印有我们的地址是理所当然的一件事情，但事实上这是在第二次世界大战结束很久以后才印上去的。战前只有很少的美国人拥有银行支票账户，可到了战后突然之间每个人都有了自己的支票账户。

这时，每一个银行都拥有许多姓名完全相同或者相近的账户。很快，这些账户就开始混在一起。银行花了巨额资金，雇用很多人按月核对支票号码和支票账户。可是，名字、支票和账户还是越来越混乱，客户对此感到烦恼也就不难理解。

然后，有人提出了一个简单但是绝对聪明的主意——把地址印在支票上面。这样，需要核对的便只有支票上的地址与月报上的地址了。于是问题几乎在一夜之间完全得到解决。

接下来我们来看如何对问题进行分类。

对问题进行分类

管理者遇到的问题可以分为四个基本类型。

●在所在组织和整个行业内常见的一般事件；

●在所在组织内常见，但在整个行业内并不常见的一般事件；

●真正独特的事件；

●看似一个独特的事件，实际上却是一种全新的一般问题首次发生。

除了真正独特的事件之外，其他三种情况都需要一个具有一般性的解决方案。一般问题可能用标准规则和惯例来解答。一旦制定出正确的原则，同一类问题的各种表现形式都可以用这个标准原则来解决。所有管理者要做的事情，便是根据具体问题的具体情况对标准原则做一些调整。

但是，独特的事件需要独特的解决方案，并且必须单个解决。对于那些无法预见的例外事件，管理者是无法通过制定原则去解决的。

真正独特的事件相当罕见，一个组织遇到的几乎每一个问题都总是有别的人已经予以解决。因此，决策者应该仔细分析这个问题，判断它到底是属于普遍的还是真正独特的。大部分类型的问题只要运用标准规则或原则就可以解决。