生产并不是要把工具应用于材料，而是要把逻辑应用于工作。越是明确地、一贯地、合理地应用恰当的逻辑，则生产的限制越小、机会越大。

这个界定意味着：必然存在着生产原则，必然存在着少数几种基本模型，而每一种模型又都有它自己的限制条件、要求和特点。这个界定还意味着：生产流程的设计越能与某种生产原则保持一致，它就越是顺畅、有效果和富有效率。

每种生产系统对各个领域和各个层次的管理，都提出了自己的要求，都需要不同的能力、技术和行动。其中，每一套要求，不一定比另一套要求“更高级”，这就像非欧氏几何学并不一定比欧氏几何学“更高级”一样。但是，它们是各不相同的。如果企业管理当局对其生产系统的要求不了解，那么他们就无法真正地使工作富有效率。

这种理解在目前特别重要，这是因为许多流程——在制造工作和信息工作中——正在从一种生产系统转向另外一种生产系统。如果把这种转变只是看做有关机器、技术和小改小革的事，那么企业在转入新的生产系统后必然会碰到困难。为了能够获得转入新生产系统后的利益，管理当局必须认识到：新生产系统包含着新的生产原则，并且必须理解这是些什么样的新原则。

迄今为止，我们一共知道四种生产原则，每一种都是根据工业生产即主要针对传统体力工作而制定出来的。但是，每一种生产原则都可应用于信息的生产和处理之中，即绝大部分文书工作。同时，这些生产原则也可应用于知识工作之中，至少可应用在与已知知识（即已经可以学习和运用的知识）的学习和应用有关的知识工作中。

这四种生产系统是：（1）单一产品生产；（2）刚性大量生产；（3）柔性大量生产；（4）流程或“流”（flow）生产。在这四种生产系统中，每一种都有它自己的特点，对管理都有着具体的要求。

在提高生产绩效和缩小生产限制方面，存在着两条一般规则：（1）越是一贯而彻底地应用所实行的生产系统的各项原则，就越是能够迅速而大幅度地缩小生产限制；（2）这些生产系统本身代表着进步的不同次序。其中，单一产品生产系统最不先进，流程生产最为先进。它们代表着对物质限制条件的不同控制阶段。但这并不意味着在任何情况下，从单一产品生产系统转向流程生产系统，就是进步。每一种生产系统都有它自己特别的应用范围、要求和限制。只要我们尽可能地按照较为先进的生产原则来组织生产的各个部分，同时又学会在同一生产流程中对不同的生产系统加以协调，我们就是进步了。

就每一种生产系统对管理能力的要求而言，也存在着两条一般规则：（1）这些生产系统不但在要求的困难程度上存在着不同，而且还要求不同的管理能力和执行次序。所以，从一种生产系统转向另一种生产系统时，管理当局必须学会如何做新的事情，而不是如何把旧的事情做得更好。（2）管理当局越是能够一贯地应用每种生产系统的原则，就越是易于满足该种生产系统所提出的要求。

每个企业的管理当局都必须满足按照产品和生产流程的性质应该采用的生产系统的要求，而不是满足它实际上所采用的生产系统的要求。如果由于不能够或不愿意而没有采用最合适的生产系统，结果只能是导致绩效不良。这并不会降低对管理当局提出的要求，而且不可避免地会增加管理企业的难度。

关于这一点，有一个基础钢铁生产的例子。它基本上采用的是单一产品生产系统，进行批量生产。在使单一产品生产系统完善化方面，可能没有一种产业比钢铁产业更为努力和更为成功了。但是，基础钢铁公司的管理当局所面对的问题是流程生产中的一些问题：很高的固定资本要求和连续生产的需要，从而一方面使盈亏平衡点很高，另一方面也要求有较高、较稳定的业务以及进行基本的长期投资决策等。结果，钢铁产业的成本结构是资本密集型的流程生产系统的成本结构，但它却很少享有流程生产的经济利益。这样，钢铁产业就处于流程生产的成本特点和单一产品生产的收益特点之间，左右为难。当快速成长和产品需求很大的时候，即工业化的早期阶段，它一般能在若干年内获得利润。但是，如果超出了这段时间，钢铁产业的利润率就处于仅能维持的边缘，而且不足以满足它本身的需要——这种状况一直持续到基础钢铁产业发生转变——从机械式的单一产品生产转变为实际上的化学式流程生产，才能得以改变。

概括而言，对企业管理来说，以下各点是极为重要的：了解应该采用什么生产系统，尽可能贯彻其生产原则，找出生产中可以应用更先进生产原则的生产作业并按照这些原则进行组织，了解每一种生产系统对管理当局提出的要求。

当历史障碍和技术障碍使得生产不能按照恰当的生产系统来组织时，如基础钢铁产业的例子，管理当局所面临的重大挑战是开展系统的工作来克服这些障碍，而不是把重点放在使基本上不恰当的生产系统变得稍微有效一些。

由于钢铁产业违背了这些规则，所以才把许多技术力量投放到了错误的地方。它把重点放在改进传统生产流程上，但当钢铁制造最后成为流程生产时，这种努力就只能是一种浪费了。

一个企业即使采用的生产系统不恰当，它还是必须要满足恰当的、更先进的生产系统对管理提出的全部要求，但它又缺乏为满足这些要求而支付的资金。这是因为：只有采用生产力更高的、更先进的生产系统，才能提供这种资金。

上述所有的四种生产原则为富有效率的工作和有所成就的员工奠定了基础。它们全都与“从事工作”的动态相一致，或能使之与“从事工作”的动态相一致。如果未能实现这一点，那也并不是生产原则的过错，而是其应用不当。

特别地，当大量生产无法使员工有所成就时，那基本上是由设计不良造成的，或者是由于未能了解机械化的意义（请参见第18章），或者是由于未能了解工作和“从事工作”之间的区别（将在第21章进行讨论）。

单一产品生产

这四种生产系统及其原则到底是怎样的呢？

首先，在单一产品生产中，每一件产品都是可以截然不同的。当然，严格说来，并不存在单一产品的制造——只有艺术家的产品，才是单一的、独特的。但是，建造一艘军舰、一部巨大的涡轮机或一座摩天大楼，则十分接近于制造一件单一的产品。传统的建造房子的方式，一次建造一幢房子，也是如此。另外，绝大多数加工工厂中的成批生产，可能也属于这种情况。

单一产品生产中的“单一”，是指产品而言。实际上，单一产品生产总是围绕标准化工具进行组织的，而且一般总是使用标准化的原材料。

金匠和银匠使用同样的工具，并且其最终产品也非常相似。但是，这两种手艺在传统上是分开的，原因是它们所使用的原材料不同。这可能是一个极端的例子，而且过于专业化了，但它表明了单一产品生产的基本特点。

在单一产品生产中，基本组织是按照阶段的相似性进行划分的。传统的独门独户住房的建筑，是单一产品生产的最古老例子。在这种建筑中，可以分成四个相似的阶段：第一，开挖地基并浇注墙脚和地基的混凝土；第二，创建房屋框架和屋顶；第三，在墙壁中安装水电管道；最后，进行内部修饰。使各个阶段互相独立的是，在每一阶段完成之后都可以停顿下来而不致造成任何损失——即使停顿较长时期也可以。但在每一阶段内，则必须把这一阶段的工作进行到底，否则已经做的那部分工作就可能遭受损失，甚至必须从头做起。每一阶段在各座房子的建造中可以有所不同，而且这种不同不会造成太多的困难或调整，也不会影响到下一阶段的期限。按照产品即房子的内部逻辑来看，每一阶段本身又都是一个整体。

由于单一产品生产是按照阶段的相似性来组织的，所以它同手艺行业的组织是根本不同的。在手艺组织中，一个木匠要干全部的木匠活儿，一个管子工要做全部的管子活儿。如果合理地进行组织的话，单一产品生产不是按照手艺技能，而是按照阶段技能来进行组织的。

典型的例子是装电话的人。他并不是一个熟练的电工、木工、管子工或屋顶工，但在他装电话线时，他锯木板、连地线、掀开并重新装上屋顶板。换句话说，在某一个特别的工作阶段，或者是由某一个人独立完成，他必须能够完成该阶段要做的所有工作。或者是如同建造大型涡轮机的情况，建立一支由该阶段所需的各种技术工人组成的综合团队，由他们共同完成该阶段的工作。个人或团队并不需要掌握该特殊阶段要求以外的任何技能。

第二次世界大战期间，美国之所以能够以很快的速度建造舰船，在很大程度上就是由于采用了这种方法，而不是由于大量生产所实现的前所未有的生产速度。美国当时所采取的方法是：把工作划分为具有相似性的各个阶段，按照每个阶段的特殊要求来系统地组织工作团队，对大量的人员进行系统训练，使之有能力完成某一个阶段内要做的全部工作。这样，就能够排出一个工作流程进度表，从而使工作时间得到了大量节约。