联盟之所以难于管理，正是因为它们没有“老板”。它们是合作伙伴关系。合作各方在本质上是平等的，无论哪一方都不能对其他各方发号施令。因此，联盟取得成功的秘诀就在于把它当成营销关系来管理。在传统的组织中，命令与控制是建立在所有权的基础之上的，因此管理者是从下面这个问题开始思考的：“我们要怎样才能让大家接受我们认为他们应该做的事情？”

在合作关系中，我们把其他各方视为顾客。这时首要的问题就不是：“我们想要做什么？”而应该是：“合作伙伴的目标是什么？合作伙伴认为什么是有价值的？合作伙伴是如何开展经营和管理的？”

一旦上述观点得到结盟各方的理解和认同，联盟就能顺畅运转。

组织通常是出于以下五大原因之一构建联盟：获得全新的技术；发挥两家合作伙伴的优势之间的协同效应；获得掌握着特殊知识的人员；把非核心活动外包给专业公司；拓展到新的地域市场。

许多联盟在建立之初都能顺畅运转，但是在取得成功之后分崩离析。为了避免这样的命运，结盟各方事先必须考虑清楚四个重要问题：合作伙伴及其联盟的不同目标是什么？怎样对联盟进行管理，由谁来负责管理？合作伙伴之间以及各自与联盟之间是什么样的关系？争端如何解决？

联盟的风险很大，也很难进行管理，但是企业增长越来越离不开它。传统的增长方式要么是过于昂贵，例如通过基础研究获得增长，要么就是不容易在现有企业中使用。它们可能需要一些全新的，而且通常是截然不同的技能；需要一些拥有不同价值观的人员，例如大学科研人员的价值观、习惯和政策；需要开拓不同地域和不同市场。

结盟各方应该把联盟视为一种营销关系来管理。

新千年的首席执行官

CEO要对机构中所有人的工作负最终责任，不过他们也有自己的专门工作——管理研究至今对此关注甚少。无论这个机构是企业、非营利性组织、教堂、大中小学还是政府机构，无论它的规模大小，也无论它是全球性的还是只在当地开展业务，CEO的工作都是相同的。它们既是只有CEO能做的工作，也是CEO必须做的工作。

在任何一家组织中，无论它的使命是什么，CEO都是内部与外部之间的桥梁。这里的内部指的是这个组织，外部则包括社会、经济、技术、市场、顾客、媒体和公众舆论等。组织的内部只有成本，它的经营成果全都存在于外部。事实上，人们创建现代组织[始于1536年的耶稣会（Jesuit Order）]的明确目的就是为了在外部取得成果，也就是对社会和经济产生影响。

CEO的任务

1.界定对组织有意义的外部环境

界定对组织有意义的外部环境是CEO的首要任务。这个任务并不容易完成，界定的结果更不是唾手可得的。例如，对于某一家银行来说，有意义的外部环境是当地的商业贷款市场？还是全国的共同基金市场？或者大型实业公司及其短期贷款需要？所有这三种外部环境都与资金和贷款有关，但是人们并不能凭借该行公布的财务数据判断它是聚焦于哪一个“外部环境”。每一种外部环境都意味着一种不同的生意，因此需要不同的组织、不同的人员、不同的能力，以及对成果的不同定义。哪怕是规模最大的银行，也不可能成为所有“外部环境”中的领导者。聚焦于其中的哪些是一个风险很大，又很难改变或者逆转的决策，只有CEO才能做出这个决策，同时组织的CEO也必须做出这个决策。这是CEO的首要任务。

2.从“外部环境”获得信息并把它们转化成便于使用的形式

CEO的第二项具体任务是考虑清楚外部环境中的哪些信息是有意义的，而且是组织需要的，进而努力把它们转化成便于使用的形式。有组织的信息在过去100年间大幅增加，但主要是“内部”信息，例如会计信息。计算机的应用又进一步强化了对内部的重视。至于组织的外部，数据在大幅增长——始于20世纪20年代赫伯特•胡佛担任商务部长一职期间（我们现在能够获得GNP、生产率和生活水平等数据主要得感谢他）。然而，无论是企业、非营利组织还是政府机构的CEO，都没有几个人按照自己的需要把这些数据转化成系统的数据（关于把数据转化为信息的方法，参见第33章）。

我们来看一个例子。每一个品牌消费品的主要制造商都清楚，没有几件事情的重要性大于有关非顾客（他们不买公司的产品，而且占所有消费者的绝大多数）价值观和行为的信息，特别是关于这些人的价值观和习惯变化的信息。有关数据是不难获得的，但是没有几个消费品制造商把它们转化成有组织的信息，并据此做出自己的决策（一个广为人知的例外是壳牌石油下属的各家公司）。同样，需要这些信息的是CEO，设法获得这些信息也是CEO的职责。

决定哪些外部信息对组织是有意义的也是一个高风险的决策。例如，20世纪五六十年代的美国企业管理者认为（在很多情况下都是经过思考的），日本企业界当时发生的事情对自己、对自己所在的公司都不是什么特别有意义的信息。美国企业后来被日本出口商品打个措手不及，主要原因便在于此。

获得外部信息需要付出艰辛的努力。有太多的机构（而且不仅仅是企业）把“外部”主要定义为直接竞争对手。玩具制造商把“外部”定义为构成竞争关系的其他玩具制造商，医院把“外部”定义为同一个城郊区域内构成竞争关系的另外两家医院……其实，对于玩具制造商而言，最重要的竞争对手并不是其他玩具制造商，而是抢夺潜在顾客的可支配收入的所有其他厂商。因此，关于这家玩具制造商外部环境的最有意义的信息，便是玩具给潜在主顾提供了什么样的价值。换句话说，顾客研究比市场研究更加重要，但也要难得多。

3.决定什么结果对组织有意义

在界定对组织有意义的外部环境以及组织需要哪些信息之后，就可以开始回答下述关键问题：“我们的事业是什么？它应该是什么？它将会是什么？”对这些问题的答复不仅确立了组织经营的边界，同时也构成CEO开展工作的基础。特别是，它们使得CEO能够判断哪些结果对组织是有意义的。

对于那些不受利润约束的机构，也就是非商业机构来说，对结果进行定义不仅意义重大，同时又充满风险——每一个发达国家都有数量非常庞大的非商业机构。然而，就算是企业，也不能仅以利润作为自己对成果的定义——利润的意义可能因为该机构对“有意义的成果”的界定而大为不同。判断利润代表着什么结果是CEO的一项主要职责。这一判断不是建立在“事实”的基础上的——它们不是关于未来的事实。这一判断也不是凭借直觉就可以做出来的，而是需要分析和决断。同样，只有CEO才能做出这一判断，CEO也必须做出这一判断。

对什么是理想的结果做出界定，必然要求对“短期—长期”做出判断。这一判断的风险如此之高，以至于过去的经济都避免做出如此判断。事实上，现代经济的一项重大制度创新便是创建了上市公司这种可以系统地承担和分享风险的组织，从而使得个人可以严格限制自己在投资时承担的风险。

我们因此可以说，企业使得人们可以在很大的范围内大量做出这些时间决策，从而创造了现代经济——无论是在物质上还是在概念上，它的作用都比其他任何一种创新大得多。企业发明之后，管理者成为一种独特的角色和职能，在短期收益与延期目标之间做出决策便成为他们的一项重要职责。做出这个决策需要CEO付出艰辛的努力。（马基雅维利的《君主论》和莎士比亚的《威尼斯商人》是文艺复兴时期的两部不朽名著，它们都是围绕着时间决策带来的挑战展开的，背景都是正在萌芽中的现代经济。）

4.确定优先事务

在任何一个组织中，只要这个组织不是行将瓦解，任务就总会比资源多得多。然而，只有通过集中资源，特别是集中最稀缺、最有价值的资源，也就是经过实践检验拥有出色绩效能力的人员，才有可能取得成果。

每一位CEO总是背负着什么事情都做一点的压力。那样虽然会让所有人皆大欢喜，但是注定不会取得什么成果。拒绝是CEO最重要同时也是最艰难的一项工作。这不仅需要意志力，而且需要进行大量的研究，需要付出艰苦的努力——这是只有CEO才能做的工作，也是CEO必须做的工作。

5.为关键岗位配备人员，这归根到底决定着组织的绩效能力

每一个组织都会说：“我们的人员更加优秀。”这种说法无疑是站不住脚的。一个组织除非只有少数几个人，否则它的人员就会遵循大数定理。这是一条最不讲情面的统计学定理，它的内容就是一个足够大的群体必定符合“正态分布”。组织的优劣体现在能否让平凡的人做出不平凡的事，而这主要取决于它们的员工能否被安排到可以发挥长处的岗位上，还是员工因为没有明显的弱点而得到任用——后面这种情况往往要普遍得多。没有什么事情比“人员决策”需要更多的努力。比人员安置需要更多时间的（并且需要更多努力），只有纠正错误的人员决策这一件事情。同样，关键的人员决策只有CEO能做。

6.组建高管团队

美国大公司CEO近些年频频失败。15年来，许多CEO上任一两年便遭到解雇，因为这些公司认为他们无法胜任工作。可是，这些CEO每一个人都是因为能力得到了实践的检验而入选的，每一个人在此前的职位上都是非常成功的。这种情况表明他们承担的是一份无法完成的工作。美国CEO的记录表明，这种失败不是人的失败，而是系统的失败。大公司的高层管理需要一种全新的组织概念。

这个概念的一些基本构成要素正在慢慢形成。例如，通用电气公司CEO杰克•韦尔奇建立的高管团队中，公司的首席财务官和首席人力资源官与CEO几乎平起平坐，但是这两个人都被明确排除在CEO继任候选人名单之外。他还给自己以及整个高管团队确立一项明确的、公开的优先事务。在担任CEO的21年间，韦尔奇先后设置了三项这样的优先事务，每一项占用他五年甚至更长的时间。在此期间，他都把除此之外的所有其他事务授权给公司的高层运营管理团队去完成。

工程巨头ABB公司采用的是另一种方法。于2000年从CEO职位上退休的戈兰•林达尔（Goran Lindahl）在两个方面比通用电气的韦尔奇走得更远：一是把业务单元建成独立的全球性业务；二是建立一个由少数几名不负责经营的高管组成的高管团队。他还给自己定义了一个新的角色——成为公司的单人信息系统。于是，他经常在世界各地出差，亲自去了解所有的高管，倾听他们的见解，并把公司内部发生的事情告诉他们。

一家大型金融服务公司采取的方法不同于以上两种：任命了六名CEO。该公司旗下五个业务单元的负责人，同时也是公司某一个管理领域，例如公司战略规划或者人力资源的CEO。另外那一名CEO（主席）则是整个公司的对外代表，并且直接负责资金的获取、分配和管理。这六名CEO组成高管委员会，每周开两次会议。这种安排看似运转顺畅，但前提是那五名CEO都不觊觎主席职位，都愿意继续担任自己的经营管理职务。然而，就连设计了这一制度并亲自担任主席职务的这个人也怀疑，这个制度在自己任期结束之后是否还能维系。