在研究对象身上，“广泛性焦虑障碍”（generalized anxiety disor-der）的警告信号正在闪烁。这是一种心理疾病，成年人中大约有3%的人患有此疾病。根据《精神疾病诊断和统计手册》（Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders ，DSM-IV ），以下6个症状中若出现了任何3个就表明可能有严重的问题。

●焦躁不安或神经紧张或心烦意乱；

●容易疲惫；

●难以集中注意力或者脑子一片空白；

●易怒；

●肌肉紧张；

●睡眠障碍。

这些人几乎都可以当做教科书中的案例。其中一个人以前一直是悠然自得地过日子，现在他感到“紧张，愤怒，易怒，更有敌意”；另外一个人报告称自己“更容易生气和不安”，而且“无法长时间集中注意力”；还有一个人自我描述的时候这样胡乱写道：“睡眠很差，无精打采，更紧张，更有戒备心。”一些人担心他们现在神经崩溃，其中有一个人思维混乱如泥沼，以致不小心撞到墙上撞破了眼镜。

现在，他们应该去看精神科医生或者弄张抗焦虑药的处方了吗？不！现在应该让心流回到他们的生活中了。

◎I型实验

在20世纪70年代初期，希斯赞特米哈伊进行了一项实验，在实验中，他让人们报告他们在生活中做的所有“非工具性”（noninstrumental）的事情，也就是说不是出于义务或者为了达到某个目标，而是因为他们喜欢做而做的小事情。然后，他给出以下说明：

“现在开始（预定日期的早晨），从你醒来到晚上9：00，我们希望你们和往常一样，做所有你必须做的事情，不过不要做任何“游戏性”或‘非工具性’的事情。”

换言之，他和他的研究团队让参与者擦洗掉他们生活中的心流。有些人喜欢工作的某些方面，但现在他们必须避免可能带来快乐的场合：喜欢大负荷体育运动的人必须保持一动不动；有个女人喜欢洗碗，因为洗碗让她有一些具有建设性的事情可做，而且洗碗的时候她可以尽情幻想不会受到谴责，但是现在她只能在绝对必要的时候才能洗碗。

结果几乎是立即表现出来了。在第一天晚上，参与者就“注意到他们的行为变迟钝了”。他们开始抱怨头疼。大多数人称他们难以集中注意力，“一些想法在脑子里四处游荡”。一些人感到困乏，而另一些人因太激动而无法入睡。希斯赞特米哈伊写道：“剥夺心流仅仅两天以后，总体情绪就恶化到了严重程度，以致延长实验持续时间变得不合时宜。”

两天，仅仅是没有心流的48小时就把人们推向如此境地，这与严重的精神失调如此相似，即让人又害怕又让人疑惑。实验证明，驱动力3.0所需的深层次投入感并非无关紧要的细枝末节。它是必需品，我们需要它才能存活，它是我们灵魂的氧气。

希斯赞特米哈伊的另外一个发现更让人惊讶：较之休闲娱乐，人们在工作中更容易达到心流状态。工作通常具备自成目标体验结构：清晰的目标、即时的反馈以及与能力相匹配的挑战。当它具备这些结构的时候，我们不仅会更享受工作，而且会把工作做得更好。正因如此，一些公司居然允许工作环境剥夺很多人的这种体验，就会显得有些奇怪了。通过提供更多金凤花任务，通过寻找方法释放出汤姆索亚效应的积极面，公司能够让自己的事业更上一层楼，同时也为员工的生活锦上添花。

30多年前，希斯赞特米哈伊就已经捕捉到了这个至关重要的事实。他写道：“没有理由相信人们只享受无关大局的‘游戏’，而不得不把生活中严肃的事情像背负沉重的十字架一样背在身上。一旦意识到工作和游戏之间的界限是人为划出的，我们就能大局在握，开始考虑如何让生活更舒适这项困难的任务。”

但是，如果我们希望得到指导，想知道如何正确地做到这些，如何让专精成为生活规范，那么，我们最好的榜样也许不在会议室里，也不在办公室里。

吃午饭时，希斯赞特米哈伊与我谈到了孩子。小孩子的生活充满了自成目标体验。他们从一个心流瞬间转到另一个心流瞬间，快乐的感觉推动着他们，他们的心理定向是凡事皆有可能，他们的努力中带有西点军校新生的献身精神。在对专精的无尽追求中，他们用身体和智慧去探索，从环境中汲取反馈。

之后，在他们生命中的某个节点，他们不再这么做了。发生了什么呢？

希斯赞特米哈伊解释说：“你开始感到惭愧，因为你做的事情太孩子气了。”

这是个多么严重的错误啊！也许不成熟的是你和我，还有职责加身的其他成年人。这又回到了希斯赞特米哈伊在火车上的体验，疑惑大人怎会错得如此离谱。我们所处的环境也许没有当时那般悲惨，但是我们的所见仍如当时那般危急。希斯赞特米哈伊说，孩子们把一切交给了自己的心理机制，利用自然法则的必然性找到了心流。我们，也应该如此。

I型工具箱◆驱动力与企业

改良组织的9个方法

无论你是首席执行官还是新来的实习生，你都能参与营造一个生产力强、员工投入度高、有助于I型行为出现的办公场所。这里有9个方法能够让你把你所在的公司拽出去，带入驱动力3.0更光明的世界。

试试20%时间（体验版）

你已经知道了“20%时间”的奇迹，这些奇迹发生在某些公司里，它们鼓励员工把五分之一的工作时间花在他们自己想做的项目上。如果你用过Gmail或者谷歌新闻，那么你已经从这些项目中受益了。尽管这个I型的创新做法有那么多益处，但要真正把它付诸实践还是有点让人望而却步。它需要多少成本？要是它没用怎么办？如果现在你感到左右为难，这里有个好方法：先采用一个更温和的20%时间版本吧，体验性的。比如，从10%的时间开始。一周5个工作日，10%的时间不过是一个下午而已。我们中有谁工作的时候没浪费过一下午呢？先不用把这一做法变成永久性的，先试半年吧。设立了这块自主的岛屿，你就能够帮助人们遵照他们最伟大的念头，把他们的“停机”时间转换成生产率更高的时间。谁知道呢，也许你周围就会有人发明下一个“便利贴”。

鼓励员工互相给予“既然-那么”型奖励

Kimley-Horn and Associates是北卡罗来纳州罗利（Raleigh）的一家建筑工程公司，它建立了一套奖励系统，给I型行为盖上了同意之章：在任何时候，任何人不必征得许可就可以奖励其他同事50美元。“这么做有效果，是因为奖励是即时兑现的，而且不是由管理层颁发。”这家公司的人力资源总监在接受《快公司》采访时说：“任何有卓越表现的员工几分钟内就能收到来自同伴的认可。”由于这些奖金不是有条件的“如果-那么”型奖励，因此大多数公司中胡萝卜大棒政策存在的7个致命缺陷就可以避免。而且，这些奖励来自同事而非老板，它们也蕴含了不同的或许是更深层次的含义。你甚至可以说这些奖金很令人振奋。

进行自主权审计

你所在的公司里的同事究竟有多少自主？如果你和大多数人一样，那你可能也理不出头绪。或许没有人可以理得出头绪。但是有个方法能找到这个问题的答案：自主权审计。让你所在部门或团队中的每个人给下面4个问题评个分数。采用10分制，0分表示“几乎没有”，10分表示“大量”。

●你在工作内容，即你每天的主要职责以及每天要做的事情上有多少自主权？

●你在工作时间，比如什么时候到公司、什么时候离开公司、如何分配每天的时间上有多少自主权？

●你在选择团队上有多少自主权，也就是说你有多少权限选择通常与谁一起工作？

●你在工作方法，即你是如何完成工作中的主要职责的这个问题上有多少自主权？

确保所有的答卷都是匿名的。然后，再把结果制成表格。算出员工给出的平均分是多少？这个分数有40分的浮动空间，把这个分数和人们的直观感受做个对比。也许老板以为每个人都有很多自由，但审计结果表明自主权的平均分只有15分。此外，也要单独计算一下工作内容、工作时间、工作团队、工作方法各个单项的得分。总分达标有时也许会掩盖某个特定领域的问题。比如总分27分，貌似还不错，但如果工作内容、工作方法和工作团队的平均分都是8分，而工作时间只有3分，那么就可以确定公司自主权的薄弱点在哪里了。

公司经营者对他的员工的工作体验了解得少得可怜，有时甚至是出乎意料的少。但是，假如这些领导者看到了真实数据，他们会在多大程度上愿意做出改变。这就是自主权审计能做的事情。如果审计中还有一部分是询问员工应该如何增加自主权，也许就能找到一些绝佳的解决方法。

采取远离控制的三个步骤

X型老板享受控制权，I型老板让渡控制权。人们做大事时需要自由，给他们这种自由通常是智慧的做法，但真正实施起来也是困难重重。因此，如果你在自己身上感觉到了控制的冲动，那么这里有三个方法可以让这种冲动散去，不管对你还是你的团队来说，都是好的。

●让员工参与目标的制定。你喜欢自己制定的目标，还是喜欢别人强加到你身上的目标？不用想都知道答案。那跟你一起工作的人怎么可能跟你不一样呢？很多研究表明，在追求自己参与制定的目标时人们要投入得多。因此让员工也参与进来吧。他们也许会让你大吃一惊：人们的目标经常比你给他们设定的还要远大。

●用非控制性的语言。下次你再想说“必须”、“应该”的时候，尝试换成“考虑”这样的词。言语上小小的变化有助于让员工更乐意遵循你的意见，也许还能减少一些人挑衅的冲动。

●腾出“值班时间”。有时候你需要把员工叫到办公室来。但有时候让他们主动来找你才是聪明的做法。向大学教授学习吧，每周不忙的时候腾出一两个小时来，在这个时段，任何员工都能进来和你谈谈他们脑子里的任何事情。你的同事将会因此受益，而你也能从中学到些什么。

做个游戏：“这到底是谁的目标”

这是另外一个做法，用来填补直觉和现实之间的鸿沟。召集你的团队、部门成员，如果可以，召集你手下的所有员工。给每人一张长13厘米、宽8厘米的空白纸片，然后让他们在纸片上用一句话回答下面这个问题：“我们公司或者我们机构的目标是什么？”把纸片收集起来，念出大家的答案。这些答案告诉了你什么？答案相近吗？大家都向着一个共同的目标看齐吗？或者是答案无所不有：有些人认定了一个答案，而其他人的答案则完全不同，还有人甚至找不到答案？谈到文化、使命、齐心协力，大多数机构没有正确认识到自身这一部分的状况。这个简单的问题能够让你有机会一窥企业的灵魂。如果人们不知道他们为何要做现在所做的事情，你怎么能期待他们被激励去这么做呢？

进行里兹的代词测试

前任美国劳工部部长罗伯特•里兹（Robert B.Reich）设计了一个简单而灵活（而且免费）的诊断工具来衡量一个公司的健康状况。与公司员工谈话的时候，他会仔细倾听他们用的是什么代词。员工是把他们的公司称做“他们”还是“我们”呢？“他们”意味着员工至少在一定程度上觉得事不关己，也许甚至是完全置身事外。“我们”的含义则恰好相反：员工感觉他们是一个重要且有意义的事物的一部分。如果你是老板，花几天时间听听你周围的人讲的话吧，不仅是在会议这样的正式场合中，走廊上和午饭时的闲聊中也要听。你的公司是“我们”的公司还是“他们”的公司呢？两者间的差异很重要。每个人都想要自主、专精和目的，但问题是，“我们”的公司可以，而“他们”的公司却不行。

把公司设计成激发内在动机的样子

互联网专家和作家克莱•舍基（Clay Shirky） [1] 说，最成功的网站和论坛一定都有一些I型态度深入其DNA。它们被设计成能激发内在动机的样子，这一点通常显而易见。如果你听取舍基的意见并且做到以下三点，你也能让你的网站做到这一点：

●营造一种环境，让人们参与时感觉良好。

●给用户自主权。

●尽可能保持系统开放。

在虚拟空间中重要的事情在现实世界中一样重要。问问你自己，你所在的办公场所对自主、专精和目的是促进还是抑制？又是如何促进或者如何抑制的呢？

增加金凤花任务

几乎每个人都感受过金凤花任务带来的满足感，即那种既不是太容易也不是太困难，能够给我们带来心流的美妙感觉的任务。但你如果在团队中工作，这种体验就很难激发出来。因为大家通常是日复一日地做他们总是在做的事情，因为他们证明了他们能把这些工作做好；还有一些可怜人最后就固定在没有任何人想做而且也不会带来心流的工作上了。下面提供几个给你的团队带来一些金凤花任务的方法。

●首先组建多样化的团队。正如哈佛大学的特里萨•阿马布勒所建议的：“建立一个工作小组，那样人们就能互相激励、互相学习了，他们的背景和受过的训练也就不会同质化了。”你想要的是真正能激发彼此思维的人。

●让你的团队成为“无竞争”地带。一些领导让员工互相竞争，希望竞争能激励他们表现得更好，但这种方法很少奏效，而且它经常会破坏内在积极性。如果你一定要用一个以字母C开头的单词，不要用竞争（competition），改成合作（collaboration）、协作（cooperation）吧。

●试试工作轮换。如果有人已经厌倦了手头的任务，看看他能不能把这门已经精通了的技艺传授给其他人。然后再看看他能不能承担一些经验更丰富的成员所做的工作。

●用目的鼓舞，而不要用奖励激励。没有什么比共同的使命更能将团队团结在一起了。人们越是追求一项共同的事业，你的团队所做的工作就越是出色、越是让人满意，无论这项事业是让某个事物好得出奇，还是把外部竞争者比下去，甚至是改变世界。

把下个“关机日”变成“联邦快递日”

看看公司的那些关机日吧，员工精神涣散，只有强加的欢乐和人为的士气（那些以拙劣的激励之言、蹩脚的舞蹈以及“信任背摔”为特色的“人为的士气”）。平心而论，一些关机日能够为员工充电，让员工重新投入，重新开始对一些大问题的探讨。但是如果你所在公司的关机日没能做到这一点，为什么不用联邦快递日来代替下一个关机日呢？腾出一整天的时间来，让员工在这一天里和任何他们喜欢的人一起用任何他们想要的方法做任何他们想做的事情。你需要确保他们有所需的工具和资源，不过还要加上一条规定：大家必须交出点成果，就在第二天。“真正的挑战比被控制的休闲更让人精神振奋。”I型公司理解这个道理，但它们X型的竞争对手却少有体会。

[1] 克莱•舍基的著作《人人时代》《认知盈余》中文版，已由湛庐文化策划出版。——译者注