企业情况与IPD的实施

华诚医疗（注：本节内容由汉捷咨询顾问提供实际案例，为保护企业隐私使用虚拟名，包括文中人名，请不要对号入座）是一个注重产品创新和新技术应用的高速发展的企业，目前员工近3000人，研发人员近400人，2013年的销售收入为25亿元。

华诚医疗主要有三条产品线：超声设备（彩超、黑白超）；放射类（数字成像和显像片）；医疗IT（医疗和医院信息化）。

当时，华诚医疗在研发管理方面的主要问题如下：

（1）项目管理环节薄弱，项目质量、进度、成本均无法有效控制，就像一个黑箱子。

（2）跨部门团队合作困难，研发与采购、客服、产品、市场等部门缺乏沟通渠道和机制。

（3）缺乏科学的产品决策评审机制，许多评审会依赖某些领导的“拍脑袋”。

（4）缺乏科学的KPI考核机制，员工流动性较大，公司内部有吃“大锅饭”的现象，没有考核依据。

（5）公司老总重视市场，对研发不够重视，研发常常因为一个小小的产品需求变更而疲于奔命，甚至影响了新产品的开发进度。

（6）新产品开发前期测试不充分，质量无法保障，许多产品在客户现场出现不稳定的情况。

2010年，华诚医疗和某咨询公司签署了IPD咨询合同，实施IPD咨询项目的主要目标和范围如下：

（1）建立完善的研发项目管理体系，形成系统的项目计划与监控体系。

（2）建立基于战略和流程的研发绩效管理体系和KPI指标体系，改进研发绩效考核，牵引公司各部门支持新产品开发，保障流程的有效运作。

（3）建立研发管理信息系统，实现研发管理流程和IT的有效结合，促进研发流程的有效落实和固化。

（4）双方咨询项目经理分别为华诚医疗研发管理部负责人和咨询公司的总经理。

但是，经过3个月的IPD咨询，咨询项目宣告失败，研发管理部推行的流程引起了众多研发总监的反对，流程无法执行下去，华诚医疗公司终止了与咨询公司的合作。研发管理部负责人李华不得不引咎辞职。

失败原因分析

后来经过分析，华诚医疗IPD咨询项目推广失败的原因如下：

（1）咨询公司的调研工作不深入，对医疗电子行业的需求把握得不准确；培训效果不好，很多学员反映讲师讲的知识都来自电子通信产品经验，没有医疗方面的案例。

（2）IPD咨询项目没有得到老板的大力支持，老板处于观望状态，各部门的管理人员还没有认识到IPD能为公司带来的价值。

（3）跨部门沟通机制没有真正建立起来，得不到周边部门的支持与配合。

（4）医疗电子行业新产品开发特点是周期短、市场竞争激烈、需求变化快，研发的规范性和响应需求的速度难以平衡。

咨询项目失败之后，华诚医疗公司的高层领导认识到请咨询公司只是“隔山打牛”，认为局外人始终解决不了公司的核心症结，要想做好公司的研发流程必须熟悉公司的业务和其他子模块的流程。

公司人力资源部招聘了一位以前有过IPD实施经验的高级总监赵平，不惜重金将他聘为研发管理部总监，由他负责公司研发管理体系的建设，包括研发流程、平台和工具的推行工作。

赵平在国内某知名通信企业、外资企业均实施过IPD流程，进入华诚医疗后如鱼得水，对于处于研发初级阶段的华诚医疗信心十足，决心在1年内成熟推广IPD，公司总经理秦总也对他寄予了很高的期望，并就IPD项目进行授权。

赵平入职后，制订了一个IPD实施计划：第一季度主要调研原咨询公司的研发流程遇到的困难和问题；第二季度针对公司的实际情况制作一些模板，设计一些管理工具；第三季度主要是流程的培训和工具的上线工作；第四季度正式推广运作PDT和建立投资决策评审委员会。

经过前三个季度的努力，赵平各项任务都完成得很好，除了PLM（产品生命周期管理）系统没有上线。研发流程的专业性受到大家的好评，高层领导非常看好这套IPD流程。

第四季度，几个新产品立项，研发管理中心建议新产品开发必须按照IPD的流程进行，包括产品立项、PDT任命、技术评审、决策评审点评审等活动。但流程运行不久，问题就出现了。

（1）PDT核心团队的积极性不高。

（2）PDT经理权威性不够，跨部门工作难以协调。

（3）考核流于形式，没有人真正为产品的成功负责。

（4）项目延期后，相互扯皮，难以找出问题的根源。

（5）PDT成员的考核结果还是部门领导说了算。

（6）研发管理中心的项目管理工程师只起到协调作用，监控不了项目执行情况，甚至与项目经理一起作弊，在关键评审点蒙混过关。

（7）工程变更流程召开了三次会议都不能达成共识，每个部门都在争取自己的利益，一律反对加大工作量和工作难度的提议。

（8）研发人员解决问题的承诺无法兑现，认为是物料采购的问题，不是研发的问题，但采购认为是研发本身的问题，相互扯皮。

IPD流程经过半年的运作，许多PDT核心成员都离职了；许多新产品开发总监开始抵制实施IPD，觉得吃力不讨好；研发人员累死累活还得不到认可，开始疏远各种流程和培训，觉得运作PDT需要太多的资源和时间，无法缩短产品的上市周期。负责推广IPD流程的赵平承受着巨大的压力，最后以赵平的离开为标志，公司自导IPD项目以失败而告终。

IPD运行过程中的疑惑解答

企业为什么需要IPD和新的投资管理方法

随着公司的不断成长和业务的多元化，产品组合和业务模型变得愈加复杂，也降低了它的运作效果和效率。同时，缺少一致的、规范的新产品开发方法，与竞争对手和业界最佳企业相比，公司的新产品开发周期过长，研发过程中的浪费严重。

业界最佳的业务管理模型包括三个紧密联系的主要业务杠杆：建立和保持对市场趋势的远瞻——市场管理；通过IPD进行的产品革新和研发管理；通过集成供应链管理实现的最佳成本效率。就像一个三条腿的凳子一样，每条腿对支持业务的效果都很重要。同时，世界级竞争对手按照一种新的产品开发业务模型运作：针对具体的目标市场和应用设计产品；设计时考虑全球市场；设计时明确定义产品需求和规格；推出产品（发布）时，销售、制造、分销和支持渠道都做好了准备。

这为基于市场的集成新产品开发提供了一种系统的方法，它对目标细分市场进行选择，并与新产品开发部门、流程和优先级相结合，满足目标细分市场的需求。通过基于事实的决策流程对新产品包投资的优先级进行排序，获得最大的回报。

业务流程重整与IT实施谁先谁后

IT工具是没有灵魂的，IPD咨询是新产品开发理念、组织、流程、工具与企业实践相结合的产物，它是企业的运作灵魂，这种灵魂与IT工具结合将产生巨大的企业运作效率。

一些企业在实施信息化变革后，发现并没有取得预想的效果。经过了解，很多企业在推广IT系统之前并没有全面梳理业务流程，只是把当前的业务流程搬到IT系统上，一些手工活动通过计算机系统自动完成，或者套用IT系统已有的业务流程，但不一定适合自身的情况。

最好的方式就是先进行业务流程重整，然后再通过IT系统固化。这种方式被越来越多的企业接受。其中，业务流程重整的方式又分为两种类型：一是通过企业自身的力量内部进行，二是引入外部咨询机构。借助外部咨询机构进行业务流程重整的效果最好（在选对咨询机构的情况下），华为就是这方面的典型成功案例。十几年前，华为意识到管理的重要性，花巨资引入国际著名的咨询机构进行业务重整，按照任正非总裁提出的“先僵化、再优化、后固化”的原则，通过IT系统固化流程，支撑了以后的快速发展。

国内很少有企业把流程与IT放在同一个部门，设立的往往是技术中心、信心中心、信息管理部门等。华为认为IT的问题归根结底不是IT的问题，不是依靠技术人员开发一些程序就能发挥IT效果的，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此，华为设置了流程与IT管理部门，有效地规避了业务和IT两张皮。

多年来，华为流程与IT管理部门先后成功实施了IPD、ISC（集成供应链）、IFS（集成财务服务）变革，信息化建设始终与公司业务匹配，支撑公司的价值主张。

步步高通信科技公司在2008年以前实施过甲骨文PLM系统，但在新产品开发过程中发现公司的新产品开发项目照样运作不畅，因为PLM系统中的流程“太粗线条”了。2008年年初，公司决定引入IPD咨询，由我们主导实施，通过近1年的流程建设，于2009年下半年进入IPD试运行阶段。在试运行过程中，PLM实施团队将咨询的成果固化到PLM系统中。步步高VIVO产品研发成功，IPD流程与PLM系统立下了汗马功劳。

随着中国企业越来越重视内部管理，采用PLM、PDM等IT工具的企业越来越多，我们建议，先咨询再实施IT系统，也就是先建立、优化业务流程，然后再用IT系统固化。

新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了

一些大致了解IPD管理体系的人往往会问：“IPD重视流程建设，要求员工严格遵守新产品开发流程，是不是会导致新产品上市周期延长、影响企业的效率？”

事实上，IPD会将产品上市时间提前。不过，要实现IPD本身的好处需要公司停用或者进一步设计老流程，而且在向未来前进的过程中不要留恋过去。如果仅仅是简单地加入新流程和新做法，仍然按照老流程和老做法运作，结果只有失败。只要想一下全球的成功公司都在使用IPD加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD会延长研发周期的疑虑。如果公司的新产品开发周期比竞争对手长，产品质量又没有竞争对手的好，怎么能具备竞争能力，立足于国际市场呢？IPD能帮助企业解决这些问题。

IPD流程在指导PDT团队做事的过程中，要素考虑更全、更系统。过去，我们是按照“丢三落四”的脑袋中的流程做事，靠返工弥补前面丢失的要素。如制药企业，在新产品开发过程中不考虑注册的要素，新产品开发出来了，要上市了，才发现没有注册，再启动注册事项，但最终效率是低下的。一家做汽车配件的企业，在新产品开发过程中，不考虑成本约束的要素，新产品开发出来了，要上市了，成本核算后发现市场售价1.3万元的汽车配件产品，其材料成本就有1.2万元，又立即启动降低成本项目。整个产品的上市周期延长了，企业效率降低了。

IPD要在速度与质量之间做取舍吗

事实：必须是速度与质量相结合。

我们不能因为速度的原因而牺牲质量。抓住市场机会实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好，一切都是为了实现销售。这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示公司可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源排除产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司行为，是以销售和研发为业务模型的公司行为。公司如果以这种方法在全球市场与对手竞争，是无法获得成功的。IPD的目的是保证速度，但也要保证产品质量。

IPD不仅使公司加快了研发速度，还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。这是因为IPD流程组织了理解一致的活动，活动的上下游关系也被打通了，团队在新产品开发过程中，扯皮、漏掉要素的事情少了，从而提高了团队效率和交付质量。