保持思考打开话题的20种开场白

在《驱动力》中也许一直是我在做开场白，但是作为本文的结束，不会也不应该由我来做出。那是你的工作。既然现在你已经读完了这本文，那就在你的博客或者你最喜欢的社交网站上给它唱首赞美诗或者对它进行猛烈抨击吧。但是，如果你想要这本文里的想法真正走入生活，你就得与别人面对面地讨论这些，与你的同事或者学校、读书俱乐部的朋友谈谈吧。世界就是这样变化的：在一个一个谈话后逐步发生改变。这里有20个话题帮你们打开话匣子。

1.作者说科学向左，企业向右，他的观点能说服你吗？我们需要升级我们的驱动力系统，你同意这个观点吗？为什么？

2.驱动力2.0是如何影响我们在学校、公司以及家庭生活中的体验的？如果在我们小时候驱动力3.0就已经成了普遍的行为准则，我们的体验会发生怎样的变化呢？

3.你觉得你自己更倾向于I型还是X型？为什么？想一下你生活中的另外三个人，在生活中、工作中、学校里的人都可以，他们更倾向于I型还是X型？你是如何得出这些结论的？

4.你一定见过胡萝卜大棒出现的7个致命弱点之一吧，描述一下当时的情况。你和其他人能够从这次经历中学到什么呢？胡萝卜大棒有时候也有用，你有这样的例子吗？

5.你现在的收入，工资、福利还有其他收入加在一起，达到你的“基线报酬”了吗？如果没有，你的公司能做出什么改变吗？

6.作者在重复性工作和非重复性工作之间画了一条界线。你的工作有多少是重复性的，又有多少是非重复性的呢？

7.如果你是老板，你如何用一个更加自主的环境以及偶尔的“既然-那么”型奖励取代“如果-那么”型奖励呢？

8.想想你认为的最好的工作，哪方面的自主对你来说最重要？是决定做些什么（工作内容），什么时候做（工作时间），怎么做（工作方法），还是和谁一起做（工作团队）？为什么？你现在这份工作给了你多少自主权？这些自主权够吗？

9.你会在你的公司里把联邦快递日、20%时间和ROWE这些创新的做法付诸实践吗？为什么？有没有其他的一两个方法能够让你所在的办公场所出现更多的I型行为？

10.描述一下你最近经历的一次“心流”。你当时在做什么？在哪里？为了使这种最佳体验更多地出现，你应该如何转变现在的角色？

11.有没有一些事情是你想达到专精，但总是用“我年纪大了”、“我永远不可能擅长这个”、“这是在浪费时间”等理由来逃避的呢？你不敢尝试的障碍是什么？如何除掉这些障碍？

12.你的职位是不是要求你分配一些任务，而这些任务又有碍追求更具挑战性的目标呢？你如何用不剥夺同事自主权的方式分配这些任务呢？

13.如何重新设计你的办公室、教室或者居室（包括物理环境、处理问题的程序以及规章制度），来提高每个人的投入度以及专精度呢？

14.处理工作中所必需的重复性工作时，你能采用何种策略来激发汤姆索亚效应的积极面？

15.这本文谈了很多有关目的的问题，包括公司机构的目的和个人的目的，你的公司有目的吗？有什么目的？如果你的公司机构是营利性机构，这个目的是个现实的目标吗？能给各行各业带来竞争压力吗？

16.在工作、家庭生活和志愿者活动中，你正在通往专精的路上吗？你的目的是什么？

17.如今的教育太X型了吗？也就是说，如今的教育过于强调外部奖励吗？如果是这样，我们应该如何重新构建校园和教室环境呢？有没有一种好的方法来协调内在动机和责任感呢？

18.如果你现在已经为人父母，你的家庭环境会促进孩子X型行为的出现，还是会促进他们I型行为的出现？是如何促进的？你能对此做些什么呢？如果能够做些什么的话。

19.作者对谋生的重要性太轻描淡写了吗？他对驱动力3.0的看法是不是有点乌托邦呢？也就是说他是不是太乐观了呢？

20.什么事情能真正激励你？想想你上周是如何度过的。在这168个小时里有多少时间贡献给了这些事情呢？你能做得更好吗？

现场循环管理法创奇迹

辽宁省一家已经营了多年的二星级饭店，客源中90％以上是内宾，且各类会议居多，但饭店的地毯依然如新，没有一点污迹，没有一个窟窿，没有一丝灰尘。即使是主要接待国外客人的中、高档饭店也未必都能达到这样高的水平。

透过这个小小的奇迹可以看到，该饭店创造了一套独有的、具有中国特色的饭店管理方法——质、量、度现场循环管理法。

质、量、度现场循环管理法就是按照饭店法规，当场检查、当场发现问题、当场处理的一种方式。是带有科学性、规范性、激励性、强制性的管理方式，从而实现工作标准化、服务规范化、操作程序化、检查经常化、奖惩制度化。

质、量、度现场循环管理法规定了操作程序、服务规范和工作标准。“质”包括服务范围内的效果、服务后的反馈、工作速度考核等一系列内容；“量”是指每天工作有效时间与休息时间的比值，接待客人的人数和房间数、开房率与工作人员所耗费的工作时间的比值，以及每个工作人员的劳动量与饭店总体效益之间的函数关系；“度”是对质、量之间的辩证关系予以确定，即对每个工作人员实行定质定量管理，从而提高劳动效率，让每个员工都非常明确自己的工作量、承担的责任和应尽的义务。饭店75名员工、26个岗位，每个岗位都有严格细致的工作标准。标准达到三明确：一是职责范围明确。包括厨房货架由谁负责，菜板由谁负责清洗等各种细节标准、规范、程序都写得清清楚楚。二是质量要求明确。如客房卫生的清扫，不仅写清房门、衣橱、马桶、浴缸等各部位的清扫标准，而且就连房间暖水瓶把手向右、杯耳向右、杯子上的消毒纸面向客人、卫生间分水器开关指向等，都规定得明明白白。三是操作程序明确。如客房整理的程序是：敲门进房；拉开窗帘、打开窗户；倒烟缸，刷茶杯、面盆、痰盂；撤床单、枕巾、被罩（不得将撤下的物品放到地上）；做床；擦家具表面及掸房间灰尘，先上后下，检查设备有无损坏；吸尘，由里至外；巡视房间清扫有无漏项；锁门，登记进出时间。

为了使管理标准付诸实施，该饭店的做法是实行现场管理：

第一，建立连环套检查机构，即设置总经理、部门经理、主管、领班四层考核检查人员。领班负责日常检查；主管负责每天检查；部门经理随时检查；总经理临时抽查。取消了饭店星期一大检查制度，改变了过去“突击应付星期一”的现象。

第二，当场处理，与经济挂钩。四层考核人员每人兜里装着现场管理指导罚款小票，面值5元，如在检查中发现违反了工作标准、服务规范、操作程序的现象，就当场扯票处罚，被罚人要当场交罚金5元。饭店每月设有总经理嘉奖、综合奖、突出贡献奖。如果被扯一张票，则取消当月嘉奖，再扣除被罚人当月综合奖的10％，被扯三张票要扣除被罚人当月综合奖的100％。这样一来，如果被扯一张票，那么相应地30元钱就没有了；如果被扯两张或更多，那所扣的钱数就更多。各部门除对当场处罚的情况有详细记载外，每月各班组还有内部考核，实行积分制，即使本部门没人受罚，也要按积分多少，将综合奖和总经理嘉奖分成1～4等，拉开档次。

第三，采取连环惩罚的方法。如果部门经理、主管检查工作做得不细，没有发现问题或者发现了本部门员工出现了问题而没有及时去处理，一经查出将同时扯四张票，对出现问题的员工、领班、主管及部门经理一并惩罚。

第四，PDCA循环也搬到现场。有问题现场解决，现场整改，现场检查。一切以现场效果来推动PDCA循环。

第五，不单纯惩罚，还有奖励。在奖励上，提倡“团体冠军”，鼓励全班组共同进步，全店共同协作。规定如果班组里的全体成员在当月中没有人受罚，那么将给这个班组额外嘉奖班组总基数的50％。

第六，坚持“法治”，不用“人治”。由于现场管理标准是约束饭店内部所有人员的，是每位员工必须恪守的“组织纪律”，无论是总经理，还是一般服务员，执行同一标准，谁违反谁受罚，在饭店规章面前人人平等。有一次，餐饮部经理下班检查时发现舞厅门没锁。第二天，除当事人被罚外，餐饮部经理也主动认罚，体现了一视同仁的原则。

第七，加强思想工作。现场管理是强化管理，必须辅以细致的思想工作，让被罚人心服口服，才能增加工作动力。

实行现场循环管理法后，饭店宾客满意率为96.14％，卫生达标率为93.76％，设备维修保养完好率为94.1％。这些数字已超过三星级或达到四星级饭店的标准。

【思考题

什么是现场循环管理法？你认为它能否借鉴运用到本酒店的管理中去？