最近的一篇学术综述显示，“关于指导经理人如何更好地让千禧一代融入工作场所的研究非常有限”。[16]我们很高兴参与这方面的研究，它可以让我们再进一步挖掘、分析我们5万人的数据库。这些受访者包括不同年龄段的员工，他们来自美国、加拿大、墨西哥、澳大利亚，以及欧洲、中南美洲、亚洲、中东和非洲各国。基于该数据库，我们可以获得前所未有的洞见：在工作场所，哪些因素最能激励人们，哪些因素不能激励人们。我们的“激励因素评估”涵盖23个激励因素——这也是我们研究得出的最广泛的员工激励因素，并要求每名受访者从强到弱排列。“激励因素评估”是我们与琼•格雷夫斯（Jean Greaves）和特拉维斯•布拉德伯利（Travis Bradberry）两位博士联合开发的，格雷夫斯和布拉德伯利也是畅销书《成功EQ密码》（Emotional Intelligence 2.0）的作者和与之相关的情感智慧评估工具的开发者。在这两位心理学家及她们的行为科学家团队的帮助下，我们开发了一套科学的、用以评估工作场所中人的潜在驱动力的工具。

如果你对这些激励因素感到好奇，那么就可以看下面这份清单。你或许还想知道，哪些激励因素对千禧一代员工最重要，以及哪些激励因素对年长的员工最重要。

那么，我们发现的最大的差别是什么呢？这就是接下来要讨论的问题。

不是所有人都喜欢单打独斗

对工作场所中的年长的员工来说，自主权在激励因素中排在靠前的位置，但对大多数年轻的员工来说，它却排在靠后的位置。事实上，当我们综合分析千禧一代受访者的所有答案时，我们发现，在这个年龄组中，自主权在总计23个激励因素中排在第21位。然而，对婴儿潮一代和X一代来说，自主权分别排在第8位和第12位。这是我们数据库中变化最大的一个激励因素，同时也颠覆了一个普遍流行的观点：在工作中获得更多的独立性有助于所有员工的成长和发展。这是丹•平克（Dan Pink）在其畅销书《驱动力》（Drive）中表达的核心论点，而自主权则被他列为工作场所中最重要的激励因素。大多数千禧一代对自主权的低欲求表明，是时候区分一下我们给予员工的自主权和员工所期望的自主权了。

这种自主程度上的差异是千禧一代的员工与他们的老板及年长的员工产生摩擦的主要原因之一，同时也是年长的员工对年轻的员工要求给予他们更多指导、训导及要求多接纳他们而感到不悦或至少认为这有违常规的原因。亦有年长的员工表示，千禧一代的员工的行为很不成熟，年轻人总是期望太多的手把手的指导。但经理人必须要明白，如果没有给予他们足够的训导，没有给予他们足够多的与他人密切合作的时间，那么千禧一代的员工会感到极其受挫。

看到这里，有的经理人可能会说，在他们的年轻的团队成员中，缺乏自我管理是一个很大的缺点，是他们需要克服的。但更好的方法是把它视为一个打造强大团队的重大机会。在我们看来，婴儿潮一代和X一代大多是崇尚个人主义的牛仔，而千禧一代则是合作者。[17]正如一名千禧一代的员工所言：“我们渴望受到欢迎，渴望有很多朋友。不可否认，千禧一代有着很好的团队精神。通过校园项目和大型的、团队协作类网络游戏，我们从小就养成了与他人合作的良好习惯。我们当中的很多人说，我们在团队中的工作效率要高于个人独自工作的效率。这对工作场所来说有明显的好处。出生于其他年代的员工认为团队协作只会给他们带来危险，工作做好了怕得不到回报，工作搞砸了怕成为替罪羊，而千禧一代在团队中却会茁壮成长。”

所有这些都意味着工作场所正在经历一场巨变，很多人希望以另外一种方式工作，即朝着“团队网络”（network-of-teams）的方向转变。领导者必须认识到，他们的很多员工现在更希望能成为一个有意义的团队的一部分，而不是单打独斗。这其中的一个重要隐含义就是，如果所在团队无法满足千禧一代在协同性和连通性方面的需求，那么他们就会选择跳槽，转向其他能够满足他们这些需求的团队。

在我们的一次研讨会上，一名40多岁的团队经理告诉我们，他很惊讶地发现一名千禧一代的员工将工作问题放到网上寻求朋友们的帮助。我们假设一个重要客户没有给这个年轻人回电话。于是，这名员工就把它作为一个问题传到了网上，并寻求建议。在很多情况下，他的朋友会在他的社交媒体网站上进行实时回应，而且通常给出的都是可行的主意。他之所以没有请教老板，是因为开个会需要很长时间，而且还会涉及尴尬的面对面交流。北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院（University of North Carolina’s Kenan-Flagler Business School）的一份报告印证了这一案例。撰写该报告的研究人员发现，不同于早前的员工，现在很多员工并不把他们的经理视为所在领域的专家。在几乎所有所需信息都可以在网上找到的情况下，为什么还要请教老板呢？相反，北卡罗来纳大学的研究人员发现，年轻一代的员工希望他们的经理多扮演顾问和指导者的角色，多分享工作经验。[18]

对于那位和我们交谈的老板来说，这是发人深省的。他意识到，他与这名年轻的员工缺乏应有的交集，其他同事与他亦是如此。这位经理并不反对员工通过自己的圈子寻求建议，他只是对这种进取心感到吃惊。不过，这名员工通过外部网络而不是内部团队寻找帮助，显然无法建立起对团队或公司的忠诚度。

认可迷：真诚的赞赏最重要

我们通过数据发现的第二个主要差别是，对出色工作的认可更能激起千禧一代的员工的工作积极性。事实上，从整体来看，统计数据显示，千禧一代的员工作为一个群体更有可能受到认可的激励，这种可能性近2倍于X一代的员工，3.5倍于婴儿潮一代的员工。这或许可以解释年长的老板和同事所告诉我们的问题，为什么他们会对年轻的员工不断要求的反馈和赞扬感到极为不悦。

一个事实是，就大多数千禧一代而言，他们是在成长过程中获得认可最多的一代人，超过了历史上其他任何时代的人。父母、老师、教练，以及其他培养机构普遍采取连续强化（continuous reinforcement）的做法，不断给予鼓励，而这在几十年前还是很少见的。婴儿潮一代和X一代可能会对千禧一代所要求的认可和反馈感到厌烦，但极具讽刺意味的是，他们当中的大多数人都承认，他们也非常希望得到父母的认可和反馈。很多人还颇为羞怯地承认，他们给予了自己的孩子很多认可和反馈——帮助培养了这代正在进入劳动市场的“认可迷”。千禧一代骄傲地把他们的手指画贴在冰箱上；收集拼写本上的金星奖、银星奖和铜星奖；被任命为高中乐队的首席或垒球队的先发游击手；在一轮辩论中得到高分，带一份奖品回家。即便是他们的足球队输了，他们也会因获得参与奖而笑逐颜开。由此，他们也被称为“人人拿奖的一代人”（Everyone Gets a Trophy Generation）。此外，技术的发展在他们的成长中也起到了一定的作用。视频游戏每分钟会给出多达100个的正强化，而社交媒体的图片和评论则提供了稳定而连续的强化反应。[19]如果一名年轻女性想让朋友看看某套新时装是否适合她，她可以直接在试衣间里拍一张自拍照，然后她的“部落”成员就可以点评了。职场上的千禧一代期望他们的工作能获得至少一点点表扬，这也就不足为奇了。如果一名老板告诉他们“虽然现在还没有得到，但你们会得到的。如果你们把事情搞砸了，我会让你们知道，否则继续干吧”，而这，对千禧一代来说是极其困难的。

基于这些关于认可和代际关系的新数据，我们向客户指出的是，将大量时间和金钱用于庆祝年长的员工的成就——比如，他们达到了某个重要的事业里程碑或完成了一项具有重要意义的工作——是颇具讽刺意味的。这并不是说这些庆祝是不值得的，也不是说领导者应该停止这样的活动，而是说，如果我们想吸引和留住年轻的员工，那么我们就必须想方设法给予他们更有意义的和更高频次的认可。

很多经理人和年长的员工感到困惑或受挫的原因之一，就在于他们对千禧一代的员工的工作期望存在认知偏差。事实上，通过认可和反馈，他们是可以推动组织朝着积极的方向发展的。说到认可，虽然千禧一代的员工比年长的员工更看重这一点，但我们的研究显示，对工作成绩的赏识是一个强有力的驱动因素，它几乎可以提升每一个人的工作投入与承诺。

丹•赫尔弗里希（Dan Helfrich）看到了这种经常的、真诚的认可的威力，并将其作为健康的团队文化的一个属性。作为德勤旗下拥有8 500名员工的联邦政府服务部门（Federal Government Services）的主管，赫尔弗里希向我们讲述了他的一项试验。“我知道我们部门的人每天都会为其他人做一些了不起的事。于是，我就发了一封邮件，要求他们将各自获得帮助的故事回复给我，同时抄送给给予他们帮助的那个人。一周内，我们收到了1 000封表扬邮件。我发现，天哪，我们竟然有一种如此相互支持的文化。但同时，我也发现我们触动了人们的一根心弦——他们想表达更多谢意但却始终没有落实到行动上。”

赫尔弗里希说他被一封邮件惊到了：“一封抄送给我们业务部门最高领导的简短邮件，让我们的同事产生了深深的自豪感。这封邮件的内容是：‘罗宾上周的工作简直让人惊叹。’正是这一自发行为让我们团队就感恩的力量展开了一场美妙的对话。”

我们的结论是：认可不仅有助于吸引和留住千禧一代，而且也会给不同年龄段的员工注入力量。

同理，与其强调自主权，不如支持更具合作精神与包容精神的问题解决方法。在我们的工作场所，最高赞赏通常会归于某位解决了问题的、签了大单的或平息了客户怒火的英雄，但合作的回报多不胜数，培养共同的责任和采用更好的、更密切的协作方式至关重要。

因此，团队领导者面临一个绝佳机会，因为他们正在寻找更好地管理千禧一代的方法及更好地实现团队协作的方法。

我们的另一个发现是，当千禧一代的员工与年长的员工有着共同的主要激励因素时，他们也会推动团队朝着积极的方向发展。