最低价中标是便宜没好货，稍有实践经验的人都明白，更不用说那些工作了几十年的高管。最低价中标也是系统地淘汰优质供应商，一方面因为优质供应商的价格往往不是最低，物美价廉是个理想状态；另一方面优质供应商有更多的选择，可以逆向淘汰劣质客户。你看那些价格至上的公司，到后来的合作对象就只剩那些质量眼中的淘汰供应商。老总当然知道这点，那为什么还是要制定最低价中标的政策，在订单、项目层面的小优化上一条路走到黑呢？

表面上看这是老总的问题，其实是个采购和供应链管理职能的问题：供应商管理流程不健全，采购和供应链从业人员水平低下，导致其没有能力实现供应商层面的大优化。如果追求供应商层面的优化，风险是既达不到供应商层面的大优化，又失去了料号、项目层面的小优化。对老总来说，就是即使花了钱，也没法保证找到合适的供应商。那就只有退而求其次，或者说两害相权取其轻，先把订单、项目层面的小优化拿到手再说。直观地讲，就是先把钱省下。再加上廉政建设、公共采购等一系列敏感的话题，料号、项目层面的小优化就成了很多公司的政策。

采购的能力不足，究竟是哪个层次的不足？我认为主要是管理层的不足，即所谓的“三无”管理层：这些人①没有系统学过，比如在大学里读采购与供应链专业，或者接受系统的认证；②没有系统做过，比如在建制完善的企业系统做过采购与供应链。有些人尽管有一二十年的从业经历，但一直是在粗放环境中低水平重复，就如早晨从桥东走到桥西，晚上从桥西走到桥东，虽说“走过的桥比别人走过的路都长”，那也算不上系统做过；③没有系统提高、总结过，所以没有能力完善采购和供应链管理的系统和流程。

在过去二三十年里，国内经济快速发展，人才的发展跟不上业务的发展，人才短缺，导致很多人随着业务的快速发展被提拔到不胜任的职位，尤其是中高层职位。一将无能，累死千军。这些人成了决策者，就成了采购和供应链职能更上一层楼的障碍。而在企业轻资产的过程中，采购和供应链扮演的角色更重，这些管理层就成了最大的问题。

举个例子。有个采购主管刚从美资企业转到一家大型本土高科技企业，没几天就叫苦不迭。无论采购额大小，这个公司的政策是一律得货比三家，不管是买一台300万元的设备，还是5块钱的扫把。货比三家还没完，采购员还得一级一级地解释，说为什么这三家已经是最便宜的了。同样的东西，如果一直从几个固定的供应商那儿买，采购员还得解释为什么要这么做。采购流程异常繁杂、琐碎，这位采购主管负责的又是间接物料，量小货杂，不但事无巨细都得货比三家，而且得层层审批，以前在美资企业三四个人能做的事，在这个公司需要近十个人。

这位主管问我该怎么办？我说从技术层面你已经知道怎么办，就如你在美资企业的做法一样，一定金额以下的小额采购，比如500元人民币，可以适当简化流程；办公室用品等材料可以签订一揽子协议，找几家供应商集中供货，制定采购目录，谈定协议价，在总金额上返点，比如每年采购量达到100万元返点2%，达到200万元返点3%等。这位主管说，负责采购的老总不是采购出身，能看到的只有订单、料号层面的优化，对更高层面的优化没概念。我说这简单，我有个培训，专门针对采购和供应商管理，让他来参加，保证他会理解这些。这位主管说，那可不行，老总整天忙得要命，哪有时间来参加培训啊。

这其实正是问题之所在。采购的老总执迷于订单、料号、项目层面的小优化，自己忙得不可开交，整个部门自然也跟着忙，注定没有精力做供应商层面的优化。作为部门的老总，自己不愿学习、改变，就注定采购部门整体在低水平徘徊，而且把优秀的人也用坏了。比如这个采购主管接受了美资企业的系统训练，本来知道更好的做法，现在却得倒退一步。别忘了，这可不是什么乡镇企业，这可是市值几百亿元的上市企业。这位主管说，员工的流失率很高。我说，员工的时间都用来做那些没什么价值的事，相当于在地上挖个坑，又给填上，你说流失率能不高吗？

此外，很多本土企业的文化其实是小优化，料号、项目层面的小优化只不过是其体现罢了。这是典型的小公司文化。客观地说，小公司因为小，管理资源有限，市场议价能力不足，很难做供应商层面的大优化。但是，等到公司成为大公司后，不改变这种小公司做法，小优化的思路就成了大优化的障碍。比如有个市值千亿的企业，采购与供应商管理相当初级，就委托一家咨询公司帮助改进。前后忙了大半年，咨询公司把系统的流程和方法论都传授给了这个公司，眼看项目就要收尾了，老总突然介入，说项目一定得有成果。成果当然有啊，这采购与供应商管理的流程不就是成果吗？不是，这成果一定得是采购节支。在老总看来，采购做的事，凡是不能直接跟省钱挂上钩的，就都算不上成果。于是项目只得临时转向，找些采购项，跟供应商谈判降价了。有意思的是，这公司请咨询公司的原因呢，部分也是因为连年的降价导致供应商关系恶化，希望通过系统、流程建设，从更高层面来降低成本，从而降低价格。

供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为

在过去二三十年里，本土企业在规模上变得更大，比如在2015年，全球500强里本土企业就占106席，在数量上仅次于美国。虽然说在规模上，本土企业完成了从“小白兔”到“大狮子”的转变，但在意识上，小公司的心态还很普遍。表现在供应商管理上，就是轻选择、重淘汰，这是一大误区。

先说轻选择。短期效益至上，企业大多活在当下。新产品开发总是太紧，客户订单总是太急，不是不知道供应商选择的重要性，而是时间总是不够用。匆忙之中，就在供应商选择上走捷径，将就着，结果往往选择了不合适的供应商。找一个先用着，以后再慢慢完善，你知道，业务一天忙过一天，从来就没有“以后”。说得好听点，这是“摸着石头过河”，在试错；而实质上，这是缺乏长远计划，为短期利益而牺牲长期利益。这在公司小的时候还可以，但公司规模大了，或者在轻资产外包生产和业务流程的重大决策中，轻选择的风险就很高，因为大公司经不住折腾：公司越大，决策越重要，首发命中就越重要。