但是，上一节描述的那个过程是否就是你的团队做出决议的模式？你的IT团队是不是正在以这种方式创建一个新系统？你是不是正遵循这个原则安排布置一场结婚典礼？或者你正在考虑可能出现的公司合并问题？

你是否已经详细阐明了这项工作的主要意图？是否已经向每一个应该了解内情的人通报了情况？你们是否已经对即将采取的标准和行为达成了共识？遵循这些标准和行为将是成功制订计划的保证。

你最近是否对事务所取得的成果进行过大胆的预期？

你是否已经展望了成功的前景？是否已经考虑到实现目标会带来什么样的变革？

你是否已经把所有的想法——所有那些有可能影响到预期结果，而你又必须加以考虑的情况——全都明明白白地摆在桌面上了呢？

你是否已经明确了那些目前可以开始投入运营的方方面面的事情？每一方面的下一步行动是什么？具体由谁负责各个部分的环节？

如果你如同大部分人一样，对这些问题的回答是：“大概还没……”那就说明，你在计划过程中很有可能遗漏了自然计划法中的某些步骤。

在我所组织的几次学术研讨会上，我要求与会者运用这一计划模式进行实际操作：为目前的一项重要工作制订计划。他们仅花了几分钟时间就完成了所有5个阶段的程序。与过去一直付出的艰苦努力相比，他们对取得的成绩深感震惊。后来，一位男士走过来告诉我：“我不知道我应该感谢你呢，还是应该感到气愤？我刚刚制订了一项商业计划，过去我一直告诉自己‘这项工作至少要花上几个月的时间才能完成’，而现在我再也找不到借口逃避这件事了！”

如果你愿意，现在就可以试一试。选择一项新任务，或者一项需要改进的让你感到进退两难的工作。考虑一下你的目的，想一想你希望得到的结果：你将在物质、金钱、名望或者其他方面获得怎样的收益呢？动动脑筋，看看有什么可行的操作步骤。归纳你的想法，确定下一步的行动方案。通过这几个步骤的思考，你是否对你的目标以及实现目标的方法更加心中有数了呢？

非自然计划模式

为了突出自然计划法在解决各种复杂情况时所起到的重要作用，我们把它同一个更加常见的方式进行对比，后者更广泛地为人们所采用，我称之为非自然计划法。

当“好主意”成了一个坏主意时

你是否听到过，一位经理或项目主管在一次会议上满怀期待地发问：“谁想到解决这个问题的好主意了？”

先不管“好主意”的具体评估标准，我们看看这一问题的前提是什么：我们必须已经明确这个任务的目的，清楚地勾勒出前景的轮廓，并收集（头脑风暴）和分析（组织整理）所有的相关资料。“谁有好主意？”这是个好问题，但是，这是以你的思考程度达到80%为前提的！而如果一开始就提出这个问题，很可能会扼杀所有人的创造力。

如果你在产生各种想法之前，满心期待着想出一个好主意，那么，你就不会拥有太多想法了。

如果你试图处理某一问题时，并不遵循大脑运作的自然规律，那么问题就不那么容易解决了。因为人们会一直忙于处理各种各样的问题，而这种状态总是容易造成混乱不清、压力频添的局面。在与他人交流时，这种思考方式也往往会为自负、偏见大开方便之门，并使其最终取代了友好的讨论。如果你梦想在定义目标、展望前景、网罗各种想法之前就得到一个好主意，那么，这往往只会阻碍你运用你的创造性思维。

反应式计划模式

大多数人认为，非自然计划方法才算得上是“计划”。但由于这种方法往往不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不大，所以导致人们干脆放弃所有计划。至少不会在事务发展的前期制订计划：人们往往等到会议、演讲和重大工作开始前的最后一刻才开始着手制订计划。

当你发现自己身陷一个黑洞时，就应该立刻停手，绝不要再继续挖了。

——威尔•罗杰斯

但是，如果你不是在事前进行考虑，结果又会怎样呢？在很多情况下，这将引发危机！（“你不是已经收到通知了吗？我以为你会处理那件事的！”）接着，当你陷入最后一分钟的紧急状态时，反应式计划模式就应运而生，不请自到了。行动！再加把劲儿！加班！更多的人手！忙晕了！——这一局面令许多人不堪重负。

当这么多人忙得昏天黑地却根本解决不了问题时，一些聪明人想出了办法：“我们应该组织计划一下！”（现在明白了吗？）然后，人们将问题分类，做上标记；或者重新分类，重新标记。

不要仅仅忙着做事情,而是要站在旁边静静想一想。

——罗谢尔•迈尔

过了一阵儿，人们又意识到，仅仅重新分类、标记，实际上无助于问题的解决。这时，更聪明的人提议，我们需要更多的创新：“让我们来场头脑风暴吧！”于是趁大家都在房间里，老板发问了：“谁想出好主意了？”

当没有人开口回答时，老板又推测了：我的雇员们多半是黔驴技穷了，是该聘请一位顾问咨询一下的时候了！当然，如果这位顾问果真能力不凡的话，恐怕他迟早会提出这个最重要的问题：“那么，你们的目标和目的是什么呢？”