那么，究竟你有什么别人想要的，使得自己有资格从他们那里换来些什么呢？金钱？信息？专业技能？

共生影响力有多种形式。尽管我们有可能每天都在自然地使用这种影响力，但也许并不了解我们可以采取的形式。我将会描述十种类型的共生影响力。这十种共生影响力的共同点是它们都代表了你可能拥有的某种其他人羡慕或追逐的东西。看看哪种符合你的风格。

回报型影响力。如果他们做了你想做的事情，你可以回报他们。这种回报可以是社会性的，也可以是金钱、奖章、某种“战利品”，或为他们所称道的其他东西。回报型影响力以他人期望的领奖方式为基础，它可以是社会的认可，也可以是照你吩咐的去做，或是做出一系列超出你预期的行为之后所要求的收入。

地位型影响力。你有一定的头衔或民众声望，这使得别人需要听你的或是服从你的指令。地位型影响力来自你在小组或是机构组织中的地位。如果你是一个老板，或为人父母，又或是某方面的领袖，声名显赫，你就可以比籍籍无名的人要求得更多。刚刚上任的管理人员以及刚做了父母的人极易高估自己的能量；老手则不会完全利用这种影响力。

专家型影响力。当你拥有某种技能，或特别了解相关专业知识时，别人发现你的这种技能或专业知识恰好符合他们的需要，是他们所没有的。那么，他们就会通过为你做事来换得你的这种技能。也许你对某一领域十分精通，是这方面的专家，而目前却苦于无“无用武之地”。也许你会通过自己的知识来获得更高的待遇，不过，仅仅是在他人需要这种知识之时才行。

个性影响力。尽管它难以名状，但几乎人人都会被非凡的个人魅力所吸引。人们会不由自主地投靠你。并不是因你身上的某一点，而是因为你整个人所呈现出来的综合特质在发光。有时，它被称做自然领导力，以个人的天赋禀性为基础。追随者会欣赏你，崇拜你。旁观者会被你所吸引。你的个人魅力就像吸铁石一样吸引着别人。你光芒四射。yipindushu.com

信息型影响力。当你了解了别人想了解的信息时，你就可以使用信息型影响力了。也许你知道该做出什么决策，谁该采取什么行动，或者什么时候鱼儿会上钩，或者该在哪开展促销活动。这种信息与某一方面的专门知识并不一样，它敏感，瞬息万变，对他人来说，也许十分有价值，一旦你获得了它，你的影响力就体现了出来。也许人们在进行下一步规划之前必须了解这个信息，也许他们希望知道自己是否偏离了轨道。信息也是一种影响力。

挑战型影响力。当危机发生时，如果你采取了正确有效的做法，那么，你就有可能名声大噪。在一些危急或是非常规的情况下，当某种自然的或是人为困境已经使得人心惶惶时，挑战型影响力就会显现出来。如果这时恰好由于某种机缘巧合你站在了聚光灯下，那么，你的决定就很有可能会影响你的未来。如果你表现完美，那么在危机过去后，你得到的注意力就有可能为你提供额外的机会并增强你在群众中的影响。

资源型影响力。如果你拥有一些他人极为看重的资源，比如说认识一些首脑，能获得一些重要货物、商品以及服务，那么哪怕这些资源不直接为你所用，你也已经拥有了很大的影响力。这种看门人，或说是掌管钥匙的角色经常可以在各种机构中见到——一个助理或是副手往往能够规定谁可以见老板。你也许并没有他们所要的东西，但你能帮助他们，你的作用举足轻重。

帮助型影响力。也许你是一个肯埋头苦干的人。你会完成任务，调动他人，推动小组前进，僵局出现时，你能采取必要的措施。基于你堪当大任的能力，你也许会发现自己拥有帮助型影响力。

评估型影响力。评估型影响力的基础是你善于反馈信息，你能对公司行为或是绩效做出有益的或正确的分析。这种反馈对于小组成员来说至关重要，因为这能帮助他们提高效率，从而完成重要的工作目标。如果你的评估既能鼓励他们，又能使他们认清自己做的到底怎么样，你对他们来说就很重要，他们会同意你的要求，只是为了得到你的评价。

关系型影响力。如果你知道谁位高权重，那么，你也就能通过与他们接触间接“偷取”影响力。只要你与他（他可以是家庭成员、执行官或社交名流）保持良好的关系，关系型影响力就会一直生效。这个人也许在许多方面都能呼风唤雨，但你的影响力就来源于你们的亲近。其他人可以通过你认识他们。

在中，核查一下你可以利用的每一种共生影响力，问问自己：“这是我所拥有的还是我能得到的？”“其他人对此艳羡不已吗？”“他们究竟有多想得到它呢？”如果没有收到威胁或恐吓，他们会为我做我想要达成的事情吗？如果其中有一项符合你，如果它恰好是你拥有的，把它勾出来。

划出你所拥有的每一种影响力，把它们加起来，然后把总数填在表格最下方。你也许会对自己拥有如此多类型的影响力而惊奇不已。我们确实有许多种影响他人的方式。有时当我们陷入困局时，还以为自己只有一种选择，而实际上选择却是如此之多。

你究竟有多大的影响力

商业领域的管理利器

作为成年人，我们发现，共生影响力很容易使用。它看起来很公平，不像强制性影响力，我们不需要去吓唬别人。下面给出了一些我们使用共生影响力的最普通的原因：

• 通过它我们能得到想要的。

• 它符合逻辑。

• 它公平。

• 我们随时都能使用它。

• 我们的朋友、伙伴、父母、教会、政府以及法律都是这么做的。

• 使用它时，结果都令人满意。

• 它有效。

• 它不依赖于信任。

• 它允许出现不同的情况。

• 它是保密的。

• 它是一种理性的做法。

• 它的风险低。

• 它不需要你自信满满，也不要求你有过人的能力。

• 它的规则人人皆知。

• 这是唯一的选择。

• 它生成一种互利互惠机制（我欠你的/你欠我的）。

由于共生影响力容易实施，效率又高，因此许多商业领域都视之为管理利器。肯•布兰佳就十分看重这种影响力，因为它与自我管理联系在一起。他认识到职场影响力来源于不同的等级、情商与智力。他建议我们采取一种取长补短的均衡策略。比如说，你工作能力很强，但不善于经营人际关系，那么，你就可以叫你的一位合作者去打听部门领导在报告或是会议之前有可能做出的各种反应，然后再把这种想法反馈给你。你欠缺什么，就与拥有你所欠缺的能力的人建立友好关系，这样，你就可以增加自己“摆得上台面”的筹码。

与布兰佳一同拥护这一主张的人还有理查德•休斯曼（Richard C.Huseman）和约翰•哈特菲尔德（John D.Hatfield），他们也认为“共生影响力对工作有百利而无一害”。休斯曼和哈特菲尔德合作完成了一本专门通过使用共生影响力提高管理绩效的书。在书中，他们探讨了人们在生活中要求的公平是如何实现的，尤其是在面对雇主时。如果员工觉得自己没有被公正对待，或是没有得到应得的东西，他们就不会再心甘情愿地效忠于老板了。努力重建雇员脑中公平的杠杆，让他们觉得自己受到了优待，是每个管理者的职责。如果员工觉得自己的劳动成果被认可了，他们就很有可能提高工作效率，对公司表现出更大的忠诚。

不管是否在工作中，物质方面的交易似乎都恰如其分地表现出共生影响力究竟是如何被运用的，但有时也不尽然。我们的自由往往会堕入某种特别的物件之中，也许是一套立体音响、一串项链、一套厨具或是一辆小车。一旦我们决定什么东西是志在必得的，我们就失去了自由。比如说，如果你在汽车卖场看上了某辆车，你迷恋它，觉得它就该属于你，这时，销售人员就占据了主动。在自动化工业中，有一个专门描述这类买家的词汇——“弃权人”。商家可以开出高价，提高税率，并不再为你提供任何购买本车附带的优惠，而你仍然会买下它。当这一切发生时，你就走出了共生影响力的天地，而进入了强制性影响力的世界中。尽管如此，如果你打算在别的地方买下它，或是索性买一辆不同的车，那么，你仍然有谈判的自由，因为可以随时走开。

有时，我们发现自己无法运用共生影响力。比如说，政府也许需要某种特殊资源，而这种资源只有一个生产商家可以提供，在这种情况下，生产商可以坐地起价：反正政府确实需要这种材料，它不得不买。正常情况下，政府会向社会招标，再根据实际情况与最终获胜的竞标者签订合同，但如果只有唯一的提供商，那它们也只能任人宰割了。