正如我们在讨论决策时说到的那样（参见），你需要明确决策的所有者和决策的制订方式。在得出和探讨潜在的解决方案之前，要明确是由你来做出选择还是大家投票或者达成一致。

得出解决方案

接下来就该出主意了。当我们询问十来个管理人员，如何得出解决方案时，大多数人都说，“头脑风暴”。我们希望你能把传统的头脑风暴放在一边。它从许多方面而言都并不有效。首先，尽管规则上说不能对想法有偏见，但其实每个人总会有一点。这是人类的天性，而且这并不是坏事，因为你确实需要让大家思考，这些想法是否可能满足解决方案的标准。传统的头脑风暴的第二个问题在于，它没有赋予每个想法同等的权重。在大部分群体中，由当权者或者能说会道的外向者提出的想法往往会先于那些可能同样好甚至更出色的想法得到大家的支持。

为了解决这些问题，你可以试试一些其他方法。我们喜爱的一种方法就是给每个人发一张便条卡片，让他们在上面写出一到三个可能的解决方案。当所有人都写好以后，打乱卡片，重新分发，让大家各自阅读手上卡片的内容。这一次，每个人都要在手中的卡片上再写若干个解决方案。再次打乱和分发，让每个人再增加一个想法，然后让团队所有人依次阅读手中卡片上的想法。将这些想法汇总到一张白板或者挂图上，当出现重复的想法时就写正字。这样一来，白板上就汇集了所有的想法，并且没有因为个别人的原因而附加额外的权重。

将解决方案与成功的标准相比较

根据与成功的标准契合的程度，从团队的角度出发给得出来的每一个想法打分。如果有难以确定的地方，就请大家对这个想法提出支持和反对的意见。yipindushu.com

选择一套解决方案

除非出现了一个显而易见的选择，不然你总会将方案列表缩小到几个强劲的候选者身上，接下来，你就要采取在讨论一开始确立的决策制订方法了。

通过赢家型会议公式来实施

就像任何一场会议一样，这样的讨论也需要产生承诺。运用赢家型会议公式，让每一个人都明确自己应该做什么，在何时之前，以及如何确认任务的完成。同时，要设定一个具体的时间点，届时你将会评估事态的进展。

评估解决方案并为将来做打算

在约定的时候，找相关人士聊聊，确认真实的数据。你的解决方案效果如何？它是否做到了你想要的？你能从这一过程中学到什么？在将来的决策制订或者工作流程中是否需要加入些什么来避免发生类似的问题？

关于解决问题，最后提一点：你会发现我们并没有建议你寻找“有罪的一方”或者需要责备的人。利用型和取悦型的管理者擅长这种怪罪别人的戏码，目的无非是刺激业绩提高或者摆脱自身的责任。然而，赢家型管理者会控制住脾气，不会为了出问题而责怪别人。如果有人没有尽到责任，那么他们会直接提出来（参见）。不然的话，他们总是将注意力放在解决方案上，询问“你（或者我们）下次该怎么改进？”

要点贴士

想想你目前面对或者最近刚处理过的一个问题，问问：

1.你应该如何肩负起解决问题的责任？

2.真正的问题是什么？

3.它再次发生的可能性有多大，如果发生的话影响的程度又有多大？根据复现概率与影响程度的乘积，你是否应该花时间去解决它？

4.当你打算彻底解决这个问题时，做到什么程度才算是成功？

5.你是否明确了成功的标准或者定义？

6.解决方案的选择或者决策的制订是如何进行的？

对于已经实施的解决方案：

1.你是否清楚谁需要做什么，在何时之前，以及如何确认成果？

2.你是否评估了解决方案的实施效果，以及是否有值得将来注意的经验教训？

让团队真正对工作上心：指派任务前的3步自检

“你的目标不应该是可能被理解，而应该是不可能被误解。”

——昆体良（Quintilian）

你当然知道应该指派任务给别人——有谁真的想要独自一人完成所有的事情呢？我们相信你不会自负到觉得自己无所不知不所不能，比任何一个同事都强。不过，如果你和大多数管理者一样的话，那么指派任务就是一件非常困难的事情了。下面这些令管理者不知如何指派任务的原因对你而言是否眼熟？

•你的下属可能做得不如你期望的那么好。

•你的控制力不够强。

•当事情做得不对或者不好时，你会很失望。

•下属并不能完全遵照指示，你要浪费更多的时间催促那些未完成的任务，自己完成反而会更省时。

在与管理人员的合作中，我们发现他们总是会在指派任务时犯下三种错误，导致浪费无数的时间、耗费大量的精力，并丧失所有的信心：

1.你指派的是过程，而不是结果。

2.你没有定义完成的期限。

3.你没有让下属承担责任。

如果你犯了这些错误，那么这是很正常的：我们都犯过不止一次了。当你能改正这些错误时，就能让下属有所成长，提高团队的成果，并让自己有更多的时间去做那些非你莫属的工作。

卡琳曾与一个社交媒体的客服代表合作，对方告诉她：

“有一天，一位顾客通过微博发消息问我，‘你是机器人吗？’一开始我感到非常气愤，想要说‘我才不是机器人！’但当我仔细回味这件事时，就感到很悲伤。我意识到由于遵守流程和各种各样的规则，我说的话变得非常机械。这并不是我们的顾客想要或者需要的。他们上社交媒体是为了获得一些积极而友好的互动。如果我们能多一点自由，做我们认为对的事情，我就可以提供更好的服务了。”

有这种感觉的并不只是社交媒体的客服。各行各业各个层级都有这样的现象。我们就碰到过几个副总裁，做事畏首畏尾、失魂落魄，导致了风险极大的机械性举动。让机器人来领导机器人是不可能赢得漂亮的。可惜的是，这一切的初衷是好的：想让每一个人都达成共识，公关团队想要保证所有的员工都统一口径，或者有关效率的研究表明这种“正确”的方法能节省大量的时间。

我们都听好心的管理者说过，“我想要将所有思考的步骤都省略，尽可能地简化，让员工只需要高效地去执行就够了。”

尽管想法是好的，但当你指派的是过程时，人们的工作热情就会偷偷地流失，并转向其他有意义的事情。

你可能在想，怎么知道员工是不是机器人呢？

首先，他们不再提出重要的问题。“为什么？”“接下去呢？”和“如果？”等问题消失了，而且矛盾的是，他们在获得许可之前不敢越雷池半步。他们做任何事情都要请求许可，就算把顾客晾在一边等待也无所谓。尤其令人厌烦的地方在于，你的回答大多数都是，“当然可以。”

另一个迹象就是，即使规则不合理，他们也会义无反顾地“遵守”。客服中心的员工理应对刚刚失去配偶的顾客特别关照，可是指南上面没有这么写，于是他就遵守了规则。指南不可能把每一种场景都预测和设计出来。如果员工离开了剧本就无法工作了，那么你就得看看是不是有促成这种机械行为的政策存在。

最后，如果你开会时的场景就像是一部老式僵尸电影，都是一些不会说话的一瘸一拐的僵尸，或者你感觉自己就像是在空荡荡的体育馆里喊加油的啦啦队队长，那么很可能有人已经放弃了思考，变成了精神恍惚的机器人。

那么，你该如何避免这种让你陷入僵化的问题呢？指派结果，并明确什么是成功，然后让你的员工通过最佳的过程去执行。

下面举几个例子：

•我们需要制作一个新产品的原型，得满足这些工程规格……

•这项任务是找出这个问题的解决方案，让我们能既做到x也做到y。

•你的团队需要流程培训，这样才能每个月花不到10分钟的时间准确地完成它。

在指派时，要明确结果。他们负责实现的是什么？这项任务的意义何在？你可以指出这份责任在更宏大的蓝图中起到了什么具体作用。清楚地定义成功的结果看起来、听起来、闻起来是什么样的，它又有什么作用——只要与任务有关的内容都可以。

但是，不要指派过程。也就是说，如果对方知道该如何完成你所指派的工作，那么就克制住冲动，不要告诉她该如何去做。当你告诉一个有能力的人要如何做某件事情，而她明明已经知道该怎么做了，那么这就等于在侮辱和贬低她，也会破坏你们之间的信任。

将结果说明白，将过程交给员工。当你手把手地指导整个过程时，就不是什么真正的指派了。如果他知道该如何工作，那么你的管理就过分微观了。

虽然我们从没见过哪个管理者承认自己微观，但却经常会听到各个层级的员工和管理人员对别人有这样的抱怨。微观管理是一种功能失调的行为，而且大多数领导者都会时不时地犯下这样的错误。那么，你如何知道自己落入了微观管理的陷阱呢？

当你被别人微观管理时，是很容易发现问题的，但如果你是元凶，那么要察觉可能就困难得多了。下面是几个微观管理的例子：

•不停地告诉别人该做什么和该怎么做

•就算是对于能力最强的员工也要事无巨细地监控

•纠结于无关紧要的细节

•在休假时还经常通过电子邮件、电话等方式检查下属的工作

•要求下属持续不断地汇报、反馈和更新状态

•由于员工在等你完成理应由他们完成的工作而导致一事无成

你需要树立起明确的期望，然后再指派结果，从而避开这些症状。如果员工从没学过该如何工作，那么就需要培训。如果你想要给员工培训，那就把它当成培训来对待。除此之外，你都应该指派结果，而不是指派过程。