直线制是组织发展初期的一种简单的组织结构模式。。直线制组织结构形式的基本特点是在组织中不设管理职能部门。企业依照由上到下的权力划分实施指挥。这种组织结构形式结构简单，权责分明，指挥统一，工作效率高。但这种形式没有专业管理分工，要求生产行政领导具有多方面的管理业务和技能，每日忙于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。因而，这种形式适用于技术较为简单、业务单纯、企业规模较小的企业。

直线制组织结构示意图

职能制组织结构

职能制组织结构形式是科学管理之父泰罗首先提出的。其特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。职能制组织结构。职能制的优点是：能适应现代企业生产技术、经营管理比较复杂、管理工作比较精细的特点；能够充分发挥职能机构的专业管理作用；减轻直线领导人员的工作负担，可以弥补各级直线领导人员管理能力的不足。但缺点也很明显：它妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级会无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱；各职能部门往往都从各自的业务工作出发，不能很好地相互配合；组织中会因为追求职能目标而忽视全局利益；不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。由于这种组织结构形式存在明显缺陷，现代企业一般都不采用职能制组织结构形式。

职能制组织结构示意图

直线职能制（U型）组织结构

直线职能制又称U型组织结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征在于企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门。如生产、销售、开发等，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接进行管理，所以U型组织结构又叫“功能型垂直结构”。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。U型组织结构的优点是，由于是垂直领导，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。因为把原材料供应、产成品制造以及销售的不同环节结合到一个企业中来，其目的就是为了节约市场交易的高额费用，并享受财务、广告等业务上的规模经济效益。就是U型结构的企业组织结构框图。

直线职能制组织结构示意图

事业部制（M型）组织结构

M型结构是美国管理学家斯隆（Alfred Pritchard Sloan，1875—1966年）在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。通用汽车公司在1920年的危机中发明了这套新型的组织结构，使通用汽车公司起死回生。M型结构的初创者是著名管理学家小艾尔弗雷德•P•斯隆和皮埃尔•杜邦，后经不断完善，最终形成目前相对标准化的结构模式。所示的就是典型的M型组织结构。M型组织结构是一种分权式结构，即事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，拥有很大的生产经营权，能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营。事业部下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等，独立核算，自负盈亏。因此，各事业部可以看作是一个个的小公司。在各事业部之上的公司总部机构，除了对各事业部的人事、财务等重要经营活动进行监督、评价和协调并通过利润指标对其进行控制外，主要致力于研究制定重大方针、政策和战略性计划。这种组织结

事业部制组织结构示意图

构模式克服了U型组织结构中高层经理人员深陷于日常经营决策而不能自拔的重大缺陷。

控股型（H型）组织结构

H型组织结构是实行公司分权的一种形式，。H型组织结构中的事业部门由独立的子公司或分公司所替代，公司总部持有子公司或分公司的部分或全部股份。由于子公司是独立的法人，因而具有更大的独立性，总公司对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。子公司可分布在完全不同的行业，总公司的影响必须通过子公司董事会，投入或调出资源均受到一定的限制，监督和控制也比较间接，因此，公司整体资源的运用存在一定的困难，子公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调。20世纪70年代后，它在大公司中的主导地位逐渐被M型组织结构所取代。

H型组织结构图

矩阵制组织结构

矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。矩阵制组织结构。矩阵制组织结构的优点是：将企业的横向与

矩阵制组织结构示意图

纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。矩阵制组织结构的缺点是：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。矩阵制组织结构的特点，决定了这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。