一个组织无论多么小和多么简单，都必然会包括各种不同的工作。

第一种是经营管理工作，即对既有的与已知的事务进行管理、强化，发挥它们的潜力并且解决其中的问题。

第二种是高层管理工作。它是一种有着自己的任务和要求的工作，有别于经营管理工作。这一点将在第43章讨论。

最后一种是创新工作。它也有着不同的要求，有别于经营管理工作和高层管理工作。

正如在本篇以后各章中将要指出的，没有一种现存的组织设计原则能够适用于所有这三种工作。但是，这三种工作都必须得到组织，必须结合成一个统一的组织。

我们应该忘记什么

还有一些东西是我们应该忘记的。组织理论和实践领域一些最为激烈而又最费时间的论战完全是没有意义的。它们争论的是非此即彼，其实正确答案应该是兼而有之，只不过二者的比重会有所变化。

（1）第一场应该忘记的论战是：工作设计和组织结构应该以工作为中心，还是应该以人为中心。重复一遍前面已经讲过的观点，组织结构和职务设计必须以工作为中心，但工作任务必须既要适合于人，又要适合于情势的需要。再重复一遍，工作是客观的、非人性的，工作必须由人来承担。

（2）第二场应该忘记的论战是关于科层组织和自由式组织的争论，与第一场由来已久的争论有一定的联系。

传统的组织理论中只有一种既适用于基本结构单元，又适用于整个组织的结构——所谓的层级组织，也就是由上下级构成的一种金字塔形组织。传统组织理论认为，这种结构适合于所有各种工作。

现在，另外一种组织理论正大行其道。这种理论认为，组织的形态和结构是我们可以随心所欲决定的。它们是或应该是自由式的。所有的东西，无论是形态、大小，当然也包括任务，都是由人际关系产生的。事实上，组织结构的目的就在于让每一个人都能“做我自己的事情”。

有关这种争论的第一个错误在于认为前一种形式是严格控制的，后一种形式则是自由放任的。实际上，这两种组织形式需要同样程度的约束，只不过是这些约束的分布有所不同而已。

科层组织并不像它的批评者宣称的那样，让上级掌握更大的权力。相反，科层组织的第一个作用便是保护下级免受上级滥用权力的侵犯。这一结构之所以能够做到这一点，是由于它详细地规定了下级的权力范围，也就是上级不得干预的范围。它让下级可以说“这是分配给我的工作”，从而保护下级。对下级的保护作用，也体现在等级原则坚持一个人只能有一个上级这一点上。如果不止一级，下级就可能处于两种互相冲突的要求、互相冲突的命令、互相冲突的利益和互相冲突的忠诚要求之中。一句古老的谚语说：“一个坏主人也比两个好主人要好。”

同时，科层组织还给人赋予最大的个人自由。履行好了职责就是完成好了工作，除此以外无须承担任何责任。

自由式组织（free-form organization）这个词容易让人误会。实际上，它指的是按照特定的任务，而不是永恒的目的来设计组织。它指的主要是小组形式或团队形式的工作组织。

这种组织首先要求每一名团队成员都进行严格的自我约束（本篇以后章节会做更详细的探讨）。每一个人都必须做“团队的事情”，都必须对整个团队的工作和绩效负责。亚伯拉罕•马斯洛批评Y理论对软弱、胆小的人（这样的人在组织中占大多数）提出了非人道的要求，其实这种批评更适用于自由式组织。一个组织越灵活，它的成员就必须越强大，承担的工作就必须越多。

在任何一种组织结构中，无论是各个成员还是整个组织都需要有一定的等级层次，因为必须有人做出决定，否则组织就会陷入无休止的自由讨论。知识型组织尤其需要明确界定决策权力和具体的、指定的“渠道”。每一个组织都有陷于共同危险的时候。这时，如果不赋予某一个人以明确的、毫不含糊的、法定的指挥权，所有人都会遭殃。

政治家早就明白，政府的顺畅运行需要良好的法律和良好的管理者。与此类似，组织的构建者也必须明白，合理的组织结构既需要一个权力科层结构，也需要把任务小组、团队与个人长期和临时组织起来的能力。

（3）这些无谓的论战，无论是应该以工作为中心还是应该以人为中心的论战，是应该采用科层组织还是自由式组织的论战，都反映了传统组织理论的一种观点，即认为必然存在唯一“正确”而且永远“正确”的“最佳原则”，必然存在一个最终答案（也对这一观点进行了驳斥）。

第二次世界大战结束以后的30年间诞生了三种新的组织设计原则，而不是“唯一正确”的原则。这三种原则是团队、模拟分权制和系统管理。它们以及法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制，都是可供企业选择的组织结构形式。然而，这三种原则没有一种是“普遍适用的”，而是各有严重的结构缺陷和有限的适用范围。当然，对于某些种类的工作来说，它们是最好的答案。对于某些任务来说，它们是最好的结构。对于高层管理和许多行业的创新等重大问题来说，它们是最好的解决方法。

组织的基本结构单元

人们在设计组织的基本结构单元时常常需要回答三大问题。

●组织应该由哪些基本结构单元组成？

●应该把哪些基本结构单元结合在一起，把哪些分开？

●不同基本结构单元的最佳规模和形式是怎样的？

确定基本结构单元的传统方法是对组织取得杰出绩效所需的全部活动进行分析，由此得出零售企业、制造企业或者服务组织的各项典型职能的一张清单。

这种方法把组织视为一个事物，视为不同职能的集合。然而，尽管组织的确会开展这些典型的活动（当然未必全部需要），但是组织的结构取决于想要得到的结果。组织结构必须从预期的结果出发。

关键活动

我们必须了解的并不是组织结构中可能包括的所有活动，而是其中承载重量的部分，即各项关键活动。

因此，组织设计应该从以下问题开始。

●为了实现公司的目标，哪个领域必须有出色的表现？

●哪些领域的绩效不佳会危及企业的成果，甚至危及企业的生存？

我们通过一些例子来看这些问题可能导出什么样的结论。

美国的西尔斯公司和英国的玛莎百货在许多方面惊人地相似，这当然与玛莎百货的创始人有意识地模仿西尔斯公司有关。不过，这两家公司在“实验室”的组织安排和作用上面却有着显著的差别。西尔斯公司把自己的业务界定为美国家庭的采购员，并利用自己的实验室检验采购来的商品，于是尽管该公司的实验室规模大、能力强而且受尊重，但是从组织的角度去看它的地位并不高。与此形成对照的是，玛莎百货把自己的业务界定为给工薪阶层家庭开发上等阶层水平的商品，因此它的实验室在组织结构中处于中心地位。需要什么样的新产品，决定权在实验室而不在采购人员。产品的开发、设计、测试和生产也均由实验室负责。直到产品生产出来，采购人员才开始接手。于是，玛莎百货的实验室负责人是公司的一位高层管理人员，并且从许多方面来看他都是业务的主要规划者。

任何一家对成功有所理解的公司，都会把关键活动，特别是把为了实现经营目标而必须有出色表现的关键活动作为组织结构的核心要素。

下面这两个问题也同样重要：“在什么领域表现不佳会使我们遭受严重的损失？我们的主要弱点在什么领域？”可是，很少有人提出这些问题。

纽约的证券经纪公司在生意红火的20世纪60年代很少问过这些问题。它们当初如果提出了这些问题，就会发现：处理顾客订单、顾客账户和证券的“后台办公室”绩效不佳会严重危及企业。1969～1970年那场席卷华尔街的金融危机，最重要的原因便是由于这些公司没有把后台办公室作为一项关键活动。思考过这些问题的美林证券把后台办公室视为组织结构中的承重的关键活动，它在这场危机中成为证券经纪行业的巨头。

最后要提出的问题是：“什么价值对于我们公司是最重要的？”答案可能是产品质量，也有可能是公司的经销商向顾客提供良好服务的能力，或者产品和流程的安全，等等。不管这些价值是什么，它们都必须在组织中得到体现，必须有一个基本结构单元，而且是一个关键的单元对这些价值负责。

上述三个问题有助于识别关键活动，而这些关键活动又将成为组织的承重结构单元。至于其他活动，无论它们有多么重要，无论它们意味着多少资金，无论它们雇佣了多少人员，都是次要的。显然，它们也必须得到分析和组织，并且安排到组织结构中，但是首先要关心的是对于落实企业战略和实现企业目标至关重要的那些活动。后面这些关键活动，必须得到明确界定和妥善组织，并安排到组织结构的核心位置。

这意味着企业只要调整自己的战略，就必须分析自己的组织结构。企业无论是出于市场或技术发生变化，开展多元化经营或者确立新的目标，还是因为别的原因调整自己的战略，都必须对关键活动进行分析，并且对组织结构做出相应的调整。反过来，在战略没有改变的情况下调整组织结构，要么是多此一举，要么意味着调整后的结构是不合适的。

贡献分析

自从人们开始关心组织结构以来，争议最大的问题就是：“哪些活动应该合在一起，哪些活动又应该分开？”

其实，如果按照活动所做的贡献进行区分，它们大致可以分为四大类。

第一类是产生成果的活动。它们是产生可以度量的成果并与整个企业的绩效直接或间接相关的各种活动，其中有一些是可以直接产生收入的。

第二类是支持性活动。这些活动虽然是必需的，甚至是有重大意义的，但它们本身并不产生成果，只有企业中的其他部门利用了它们的“输出”以后才能产生成果。

第三类是辅助性活动。这些活动与企业成果没有直接或间接的关系，是内务活动。

最后一类在性质上不同于前三类活动中的任何一类，它们是高层管理活动。本书将在第43章对其进行单独论述。

在产生成果的活动中，有一些活动能够直接带来收入。在服务机构中，相应的活动是直接关乎“治病救人”或者“学习”的那些活动。销售活动以及有系统、有组织地开展销售工作所需的各种活动，包括销售预测、市场研究、销售培训和销售管理等，就属于这个类别。财务职能，即企业的资金供应和管理也属于此列。

在产生成果的活动中，第二种是那些并不直接产生成果，但是与整个企业或者某个重要的成果创造单位的成果有着直接联系的活动。为了区别于前一种活动，我称之为对成果有贡献的活动。

生产就是这类活动的典型。人员招聘、培训和使用也属于这类活动。它们涉及给企业提供受过培训的合格人员。采购和实物运送属于对成果有贡献但不产生收入的活动。另外，大多数组织里的“工程”也是一种对成果有贡献但不产生收入的活动。商业银行的数据和文件处理等“作业”活动，人寿保险公司的理赔业务，也都属于这一类。劳资谈判以及许多其他类似的“关系”活动，虽然不能产生收入，但都是对成果有贡献的活动。

第三种产生成果的活动（或者对成果有贡献的活动）是信息活动。尽管信息活动产生每一个人都需要的“最终产品”，但是信息本身并不会产生任何收入。对于收入中心和成本中心，信息都是一种“耗材”。

支持性活动本身并不生产产品，而是为其他活动提供输入。第一类支持性活动是道德活动。这些活动给企业的所有关键领域设立标准、创造愿景，并且提出追求卓越绩效的要求。用“道德”这个词来描述这些活动看起来有些奇怪，可是恰如其分。道德活动的任务不是帮助组织改进现有的活动，而是让组织遵守各种标准，同时提醒大家有哪些事情是应该做可又没有做的。

道德活动在大多数企业都不受重视。其实，每一家公司（以及每一个服务机构）都必须为自己以及公司的管理者提供愿景、价值观、标准以及根据这些标准进行绩效评估的有关规定。

另一种支持性职能是咨询和教育。它们的贡献不在于活动本身做什么或者可以做什么，而在于对其他人的行事能力的影响。这类活动的“产品”使其他组织成员的业务能力得到了提高。

许多“关系”方面的活动，如法律顾问或专利部门的活动，也都是支持性活动。

按贡献划分的最后一类活动是内务活动，包括从医务部门到清洁工人，从工厂食堂到退休金和养老金的管理，从寻找厂址到保管政府所要求的记录，等等。这些职能对企业的成果和绩效没有直接贡献，但如果出了问题就会对企业造成损害。它们的作用是满足法律上的要求、提高员工的士气和承担公共责任。它们是所有各种活动中最繁杂的，在大多数组织中也是最不受关注的。

这种分类很粗略，也谈不上科学。某些活动在这家企业可能划归某一类，换一家可能划归另一类，再换一家则可能模糊不清，根本不作区分。

那么，为什么还要分类呢？答案是：贡献不同的活动，必须用不同的方式对待。活动的贡献决定活动的排名和安排。

●关键活动绝不能排在非关键活动之后。

●产生收入的活动绝不能排在任何不产生收入的活动之后。

●支持性活动绝不应与产生收入的活动以及对成果有贡献的活动混在一起，而是应该分开。