2013年7月初，某国有生产制造类企业人力资源项目基本结束，主要咨询内容包括组织结构设计、定岗定编、薪酬体系设计，以及绩效体系优化等。此次项目是该企业上级单位安排的，题为“三项制度改革”，即劳动、人事和分配改革。鉴于前几年，我们在其兄弟单位拥有比较丰富的咨询经验，客户聘请我们做咨询。由于客户本身并不是自发自愿咨询的，所以，这种咨询活动对双方而言都比较无奈。

上级不想折腾，“少壮派”拿捏不了

客户的领导层对这个项目怎么看？通过一对一的交流，我发现，企业总经理的重心并不在管理变革上，也就是说，上级单位要求做的事情可能太多了，他并不急于做大动作。为什么？因为他的重心还在业务经营上，这个行业竞争十分激烈，拿单不是几个销售人员就能办到的事情，他必须亲自出马，每天都很忙。在他看来，这家企业历经50多年，积累了很多弊病，想一下子扭转也不太可能，他想采取温水煮青蛙的策略。当然，还有一点，他快退休了，在国企里不想折腾出很多事，希望平平安安地“下台”。

反观“少壮派”，人力资源部主任是技术出身，之前从未接触过人力资源工作。通过和他交流，发现他想做点事情，想通过“三项制度改革”树立自己的威信。他本来认为这次改革就是花点钱，可是改革后发现这是一项系统变革，游戏玩法和原来不一样了，他犹豫了、彷徨了，发现自己拿捏不了了。

企业以前采用岗位工资制，基本上不管人的表现怎么样，工资只和岗级、企业效益有关，企业职工通过各种手段找“位子”，权力寻租不可避免。现在，工资和岗位、能力、业绩均有关系，薪酬运作要求和绩效考核匹配，真正做到从人出发，关注人的成长。此时，人力资源部主任的表现是胆小、害怕，想押宝到咨询公司身上。我想，一方面，该企业从未和咨询顾问合作过，不知道咨询顾问在组织变革中的作用，期望过高；另一方面，对接方可能不想承担责任，项目得到认可还好，如果做砸了将影响他的仕途。但是，你不仅要记得“股市有风险，投资需谨慎”，还要记得“高风险、高收益”。

该企业上级领导是一慢，下级中层是一快。我很纳闷，开展这个项目，企业内部难道没有形成共识吗？随着时间的流逝，我发现，他们虽然是直接分管上下级关系，但是基本上没有深入沟通，一个人一个想法，而且下级对领导班子相当不屑。这在某种程度上可以反映领导班子的领导能力和管理水平，他们在员工心目中的地位已名存实亡。

经营有问题，管理无从谈起

该企业是一家典型的以机会主义为导向的企业，拿项目主要靠关系，拼关系硬不硬，小单子不愿意去做，大单子又不好拿，企业靠举债度日。办公室里的员工都是等待下班的主，下班铃一响，准有人会第一时间冲出办公室。员工无所事事，经常应付上级单位的文件和报表，以此作为自己的工作量和贡献，忽视了其作为职能管理部门存在的意义，即有效支援、服务和管理一线的生产和销售工作。

彼得•德鲁克曾经说过：“管理人员是最有生产力或者最没有生产力的人员，他们的工作取决于时间利用的效率，如果没有生产力，就成为朝九晚五等待下班，慢慢消磨时间的人，对企业而言无疑就是成本。”

该企业的体制弊端显露无遗，委托代理的治理结构、薪酬待遇与市场脱节，灰色地带可能是博弈的最终产物，并没有谁真正想让企业能有多大发展，包括领导班子在内，并不团结。说到底，他们只是这家企业的打工仔。

企业总经理和书记的经营管理理念不一样，互不服气，对企业的管理还采用原始手段，不能适应目前的经营状态和激烈的市场竞争。在体制内生存太久了，一旦放归市场，领导者由于管理理念、管理方法匮乏，难免在处理新问题时产生盲人摸象之感，如果不及时学习，我很难想象他们如何与民营企业竞争。

该企业如不尽快打造“能进能出”、“能上能下”的用人机制，在使用、评价和分配上下功夫，企业只能黯然退场。每年拿到的大单能不能赚取利润，谁心里也没数。这说明企业运营效率之低、内耗之大、浪费之多，似乎没有一个人是为了企业，都是为了自己的享乐。

读者可能以为言重了，其实不然。为什么？绩效管理不到位，“两层皮”。员工包括一些管理者都在糊弄，技术人才纷纷离去，很多人忍受不下去了，不然谁愿意轻易离开“国企”，撇家舍业去“流浪”呢？

离开了野生环境，圈养多年的他们（原先隶属于某国有集团，经拆分重组后，现在划归新成立的某国有集团，成为“继子”，没人疼）失去了狼性，像个孩子。与此同时，我感觉到私营企业才是最有活力的组织形态，充满生气和力量，被保护着或关照着的不少国企，自我感觉良好，其实是在倒退。员工心中国企的优越感虽然在经受打击，但是依然是骄傲的资本。

改革是唯一的出路

我认为，国企仍需深化改革的方面包括：

（1）自上而下，从机制层面使政府部门（国资委）退出直接管理企业。 通过国有资本的输出，建立真正的公司决策机制，使国有资本保值、增值，并针对不同层次的国有资本所占比例参与管理，国资委仅仅是国有资本的管控者。

（2）加大授权，减少对国企内部经营管理的参与，使企业真正回归企业。 各种资源要素的出现都是市场化的行为，减少各种“照顾”或者“安排”。责、权、利要对等，真正坚持企业的经营风险、经营成果和人员收益挂钩的原则，参考市场化水平确定国企的薪水支付水平。

（3）完全市场化竞争自然可以使企业放开手脚，放手一搏。 我从不认为国企的人本身存在问题，往往是环境和机制的制约所致。企业的创新能力也会随着企业的生存压力不断增强受到关注，因为承担责任已经不是首要考虑因素，为股东创造价值才是首要考虑因素。

留给国企的时间不多了，唯有脚踏实地、敢于创新、积极参与竞争，才能使国企的原有优势发挥出来。