新员工入职一般主要有六大步骤：入职准备；入职报到；入职手续；入职培训；转正评估；入职结束。详情可见

新员工入职流程图

招聘结束后，HR一般会对心仪的员工发放录用通知书（）。

录用通知书

新员工入职手续办理清单详见示。

新员工入职手续办理清单

人力资源配置

传统人力资源配置

不可否认，传统的人力资源理论的确给予人力资源管理更多的内容，并且提供了一个分析问题的框架。其优点在于能够形式化地说明任职者需要完成的活动，而缺点是在工作日益知识化的时代，它无法明确描述符合要求的、可以量化的产出或者结果，是一种过程导向的管理模式，不能区分绩效优秀者与一般者。它过于强调管理形式和操作的规范性，而忽略了管理的本质内容。把管理的重点投放在“岗位”上，员工成了岗位的附属品，不能有效释放员工的才能，大大影响人力资源胜任力与潜力的发挥。这种实施传统的管理模式很难获得期望绩效，人力资源的浪费带来管理成本的巨大支出。

传统体制实行高度集中的计划方式配置资源，与此相对应，人力资源配置的主要方式是行政安排。这种行政安排使企业采取计划用工和实行长期一贯的统一工资制度。

具体而言，我国传统体制下的人力资源配置特点和弊端如下。

（1）国家对企业劳动力实行统包统配制度，政府作为国家代表行使作为人力资源的统一配置途径的计划配置职能。用人单位通常处于被动接受政府计划分配劳动者的地位，缺乏选择劳动力及决定劳动力价格的权力，也无法决定是否辞退具有正式职业身份的劳动者。这导致企业缺乏激励与竞争机制，生产效率水平低下。

（2）城乡劳动力市场处于严重的分割状态，户籍制度人为地阻断了城乡企业间的人力资源流动。

（3）在传统体制下，用人者缺乏选人的权力，劳动者缺乏择业的权力，不仅导致生产效率低下，长期积累了严重的冗员问题，而且导致劳动者丧失了提高自身素质的原动力，人才成长壁垒造成了人力资源个体素质和结构与社会需要不相吻合。

现代人力资源配置

胜任力理论作为现代人力资源管理典型理论，其关键在于寻找组织的绩效卓越者。绩效卓越者通常能够主动完成组织的目标，具备灵活处理工作任务的快速应变能力。胜任力的人力资源管理需要从直接影响工作业绩的个人条件和行为特征来寻找卓越者；识别绩效卓越者和达标者的特征，并按绩效标准来鉴别卓越者，将绩效卓越者和绩效达标者区分开来。企业可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。绩效卓越者，在没有传统框架的束缚下，就会按他熟悉的工作环境和工作流程，选择更好的做法，主动地完善自己发挥胜任力特征表现，让自己变得更为卓越。如此，一个组织将具备剩余优势，为适应组织的发展赢得更多、更优秀的人力资源。

基于胜任力的人力资源匹配关系的形成在人力资源管理上，要做好“人岗匹配”。仅仅考察工作胜任特征的共性是不够的，还必须给不同的岗位构建不同的工作胜任特征模型，适应不同岗位的胜任特征要求。

人员、职位、组织三者的匹配。随着信息技术和知识经济的迅速发展，人员、职位、组织三者对企业的发展显得越来越重要。企业要通过匹配与整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。人力资源的成本管理，服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，提供战略性的保障，已被纳入组织经营战略互动的管理体系，必须与组织的战略及战略需求相统一、相匹配。企业在人力资源管理上追求更大的灵活性，以便更好地依靠组织团队，强化企业管理中“人的因素”。公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任能力表现，尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的发挥。

员工、岗位、组织三者的匹配。胜任特征的岗位分析强调把“员工—岗位—组织”匹配作为企业获取竞争优势的一种关键途径。通过对优秀员工的关键性胜任特征和对组织的核心胜任特征两个层面的分析，确定岗位胜任要求和组织的核心竞争力，是一种人员导向的岗位分析方法。在实际工作情境中，这种分析具有更强的绩效视觉感。随着现代人力资源管理的发展，基于胜任特征的岗位分析越来越趋向于较灵活的、指向未来的导向和战略性导向策略，即按照组织未来发展要求重构、再造岗位职责和工作任务，确定员工新的职务人力资源管理的“人能匹配”。现代企业需要真正把人力资源管理工作的着眼点转移到员工本身，即从员工是否能够适应特定岗位要求的“人岗匹配”，转变为员工是否能在变化的工作情境中真正成为一名具有业绩优秀者素质的“人能匹配”。这无疑会使组织的人力资源管理向着真正能够提高员工工作绩效方向发展，从而做到“人与组织在动态发展中的匹配”。

案例呈现

英特尔集团的独特招聘渠道，众所周知。

英特尔公司的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮他们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺，并通过网络直接发送简历。只要他们认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。

还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，人力资源管理者会有一个基本把握：那个人是否适合英特尔，在英特尔任职能不能有所成就。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工就会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者就会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。

案例分析

英特尔集团通过网络渠道进行招聘是最常见的招聘方式，其快捷、方便、高效率的优势显而易见。通过猎头公司进行招聘一般适用于招揽高层技术管理人员，投入的招聘成本高但是能壮大高层人才队伍，提高公司在市场上的竞争力。

英特尔集团的特殊招聘方式——员工推荐属于内部招聘，其优点是不仅能提高内部员工的工作积极性，而且能大大降低招聘成本。内部员工由于对新岗位和员工较熟悉，因此，新员工可缩短试用期，较易了解企业文化。同时，内部员工得到更多的锻炼机会，了解企业更多的业务，增加更多的技能。员工推荐是培养内部人才的一种有效手段。