何为战略薪酬？是否基于企业战略分析而设计的薪酬体系即可称之为“战略薪酬”？

薪酬管理既可以理解为一项人力资源管理的“功能”——传统意义上起保障和激励作用，又可以理解为一项人力资源管理“职能”——战略薪酬对企业战略的支撑。具体来讲，有四项基本定位，：

战略薪酬的基本定位

牵引（Direction）

战略薪酬体现了企业对满足企业发展需要的员工队伍的价值分配导向，战略薪酬体系必须向为企业创造价值多的群体和个体倾斜，并通过薪酬策略和薪酬水平，达到对员工任职和发展的牵引作用。

提升（Promotion）

企业发展本身就是不断提升的过程。在价值分配环节，企业以员工的岗位、能力、业绩等综合因素作为付薪依据，只有在员工达到企业要求时，才给予相应的回报。员工获取回报的多与少，与企业的持续发展和个人能力与业绩的持续提升有密切关系。

以薪酬作为杠杆，在牵引员工成长发展的同时，对员工所创造的价值做出评判，进而督促员工持续改进。

激励（Motivation）

与员工付出相匹配，以薪酬为手段，激发员工的工作热情与工作动力。

薪酬策略，战略的落脚点

战略薪酬设计的三大要素：战略、业务、组织，。

战略薪酬设计三大要素

基于战略要求的薪酬策略

目前采用比较多的薪酬策略包括低成本策略、差异化策略、专一化策略等。根据企业战略要求，通常比较好的做法是，根据战略重点，明确员工队伍需求重点，通过对不同类型员工重要性分析，采取不同的薪酬策略。

基于业务需求的员工队伍分层分类

从具体设计角度看，人力资源部门通过对公司下一步的战略和业务重点进行分析，对员工队伍进行层级和类别划分。分层分类设计的目的是明确薪酬分配的对象，并据此设定不同的薪酬体制。

基于组织需求的员工牵引

企业战略具体的落脚点是组织，依据战略，企业设计组织以及与员工职业生涯发展相关的晋升路径。在此基础上，人力资源部门通过对员工任职能力分析、人岗匹配分析等，构建薪酬体系，并与组织和晋升路径相对应，进而实现对员工的有效激励。

评判战略薪酬体系合理性的最终依据，主要体现在对符合企业战略发展要求的员工的激励效果上。

薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪

记得在2006年服务的一家国有企业，企业当时提出的一个口号是：“价值分配向一线人员倾斜。”口号提出后不久，很多生产工人就不断到人力资源部反映，说企业都已经把口号提出来了，过了一个月，为什么还没给我们涨工资？

一般情况下，企业在考虑薪酬策略的时候，需要有意识地向关键员工队伍倾斜，企业也愿意给他们多支付薪酬。但是，这种策略经常会遭到员工的质疑：为什么我们的收入比别的部门低？这是很多企业在薪酬管理中存在的一个误区。面对这种质疑，企业该如何应对。虽然企业经常说在价值分配的时候，要向价值创造多的组织和个人倾斜，但是，如何评判价值创造的大小，企业应该给哪些人多付薪水？

关注点之一：该给谁付薪水

该给谁付薪水重点关注的是对“符合企业战略发展要求的员工队伍”的激励策略。通常来讲，企业薪酬分配应当重点向三类员工倾斜。

第一类：企业的一线业务人员

这类人员是为企业直接创造价值的员工。比如，市场销售人员、生产操作人员、产品开发人员等。一般来讲，针对这类人员的薪酬水平在企业内部应当处于相对较高水平，与外部市场水平比较，也应当处于较高水平。

第二类：企业的关键岗位人员和紧缺人员

这些人员往往处于关键业务的关键岗位，比如，企业的中高层管理岗位人员等。另外一部分人员是指企业稀缺人员，这类人员不一定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业吸引到。例如，前一段时间，中国沿海地区面临的“用工荒”问题，即使是从事简单技能操作的人员，企业用工也面临用人缺口。很多用工企业都通过打“保底收入××、食宿全包”等牌子来抢夺劳动力。这部分人员的普遍特点是流动性较强，所以，企业不得不采取提高待遇的方式来招募。

第三类：对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人才”

这些人在企业当前发展阶段不一定创造多大的价值，但是，企业未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。记得曾经做过咨询的一家房地产销售企业，三年之前就开始储备房地产开发人员，到现在，它已经能够完全承担起开发业务。试想，如果企业当初的待遇不能留下这些人，要发展今天的开发业务，恐怕还需要很长时间。

关注点之二：付多少薪水

以前，我在与一家生产制造型企业沟通时，了解到该企业生产工人的待遇在当地至少已经处于中上水平。而自从公司提出“向一线人员倾斜”的方向之后，这些生产工人都期望着能再涨点工资。

同时，其他部门的人员又另有一些想法，比较突出的有两个问题：第一是职能部门的人员觉得自己收入偏低，第二是工程技术开发人员的收入偏低。企业的想法比较简单，提高生产人员的收入，是因为他们的作业条件确实比较辛苦。目前，在薪酬方面，有提高员工收入的空间，但问题是，企业得考虑这个空间“补”给谁。

解决这个问题的关键在于公平性问题，应从两方面考虑：一方面是内部公平，即平衡各类人员之间的收入；另一方面是外部公平，即保证待遇具有市场竞争力。

所谓倾斜，要建立在对岗位价值合理评估的基础上。“倾斜”不代表要在绝对薪酬水平上高于其他岗位，而是指根据企业战略和业务发展重点需要，确定薪酬相对高低水平。评判相对水平的依据，则企业需要充分考虑业务的重要性、市场稀缺性、未来发展性等因素。在确定岗位价值的基础上，企业除了要平衡内部各岗位之间的相对关系，即实现内部公平，还要参考当地工资水平及行业市场薪酬水平，即实现外部公平。

面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统一性的前提下，企业可以针对不同工种采取不同的薪酬策略。

例如，生产类岗位价值虽然不是很高，但是，对企业的作用非常重要，那么这类人员就可以采用略高于市场平均水平工资的策略，75分位线甚至更高。

对于薪酬外部水平，可以设几个标杆作为参考，参考最重要的是同地区的、相同或相似行业的标杆岗位。此外，还可以选择一些具有典型代表性的“人群”，例如，应届本科毕业生的市场普遍工资水平。

通常情况下，基于外部水平的薪酬策略有以下三种，。

基于外部水平的薪酬策略类型

（1）薪酬领先策略， 高于市场平均水平。以超过竞争企业的薪酬水平吸引、留住优秀员工，同时，对员工提出较高的工作要求，企业必须具备较高的支付能力。

（2）薪酬跟随策略， 与市场平均水平相当。企业需要在其他方面，例如质量、技术等方面与其他企业进行竞争，通过其他激励手段达到吸引和留住优秀员工的目的。

（3）薪酬落后策略， 低于市场平均水平。落后策略在一定程度上能够降低企业的经营成本，同时也易造成对员工的激励不足，因此必须通过其他激励方式留住员工。