总额分配模式

从严格意义上来讲，总额分配模式是一种以“单位”为对象的分配方式，例如，企业按照一定的规则核定各部门、事业部或者子公司的年度（月度）薪酬总额。

在国内很多集团性企业中，总额分配模式比较常见。通常的做法分为以下几个步骤：

（1）在每年年末，根据企业当年承诺的经营指标、各单位当年承诺的经营指标和上一年度薪酬总额等因素，核定各单位年度薪酬总额标准和支付方式。

（2）按照月度对各单位进行考核。根据当月各单位完成的经营指标情况，核定当月的实际薪酬总额。

（3）各单位依据薪酬标准，将薪酬总额再进行二次分配（分配到单位内部科室或员工个人）。

总额分配模式的优点是直接与单位的经营效益挂钩，能在一定程度上激发各单位的工作动力。这种模式对公司的要求是，必须掌握、监督各单位薪酬总额进行二次分配的实际状况，否则很容易在企业内部造成一定的“不公平”。

项目制分配模式

项目制的分配方式主要针对以项目作为主营业务模式的情况，例如，工程总承包方式（EPC）、IT产品开发等，项目制分配方式的对象是“项目团队”。在该种分配模式下，员工的薪酬结构，主要包括固定工资和项目奖金。在大部分采取项目制分配的企业中，固定部分往往按照公司统一的标准进行发放，而项目奖金的分配按以下几个步骤进行：

（1）由企业明确项目团队的奖金总额度。

（2）与项目组确定奖金的分配规则，并明确项目奖金的提取方式，是阶段性提取，还是结项后一次性提取。

（3）根据上述规则，到支付期时，核定项目成员奖金并支付给员工。

项目制分配方式中，关键点是要与项目团队明确奖金总包和计算规则。不同项目的性质和特点不同，例如，有的项目属于“利润中心”，则此类项目奖金分配可以基于项目团队创造的利润大小，作为核算奖金总额的依据；还有的项目属于“成本中心”，或者不直接与经济效益挂钩，则此类项目团队的奖金往往由企业直接承担。从管理的角度来讲，仍需要公司掌握项目奖金在项目团队的具体分配方式等信息。

企业在超过年度经营目标时，往往可以从超额部分中拿出一部分作为年度奖金分配给全体员工。在分配过程中，必须要综合考虑各单位的业绩，以及单位内部各员工的年度业绩情况。例如，某企业的业绩奖金分配模式。

某企业的业绩奖金分配模式

（1）根据各单位、各部门年度经营业绩状况，确定年度奖励分配比例和系数。据此将企业奖金总盘按照一定规则进行一次分配。

（2）按照同样的思路，确定各单位、各部门员工的分配比例和系数，进行奖励二次分配。

解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法

薪酬结构的设计与企业薪酬策略和薪酬体制有关。薪酬策略明确的是倾斜对象和倾斜力度问题，薪酬体制明确的是不同类型员工的薪酬模式适用性问题。因此，首先明确不同类别的薪酬政策和市场定位，为薪酬结构和比例设计提供依据。

依据“3S”设计模型的四步法，H企业的问题可以通过以下步骤来解决：

（1）结合企业的经营状况、员工队伍类型，以及战略发展对员工队伍建设侧重点的要求，明确薪酬策略。

H企业调整后的薪酬策略具体。

H企业调整后的薪酬策略

（2）在策略明确的基础上，分析不同类型员工的特点，进而规范薪酬体制。

H企业规范后的薪酬体制。

H企业规范后的薪酬体制

（3）明确不同薪酬体制的构成及比例。

H企业调整后的薪酬结构及比例。

H企业调整后的薪酬结构及比例

（4）明确薪酬分配方式。

H企业调整后的薪酬分配方式。

H企业调整后的薪酬分配方式

误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准

案例：W企业面临对员工待遇评价标准的困惑

“好”的薪酬体系的评判标准只有两个：一是否符合企业的战略和发展要求，二是否被员工普遍接受。因此，薪酬管理可以从两个角度进行分析，一是从管理角度能否建立基于战略的薪酬管理体系，二是能否最终比较好地落实到员工个体层面。

2008年，我在为W企业提供服务的过程中，发现该企业面临的最大困惑是如何评判员工的待遇标准。W企业在2003年改制后，薪酬体系逐渐走向市场化，采取“三挂钩”原则，即企业薪酬总额与经济效益挂钩，企业薪酬标准与市场挂钩，员工个体薪酬与绩效挂钩。

这个原则在运行之初，员工接受度普遍较高，打破了传统的“大锅饭”局面，根据业绩进行收入分配，在很大程度上激发了员工的积极性。随着企业的发展，员工逐渐对薪酬体系产生不满，问题主要集中在业务单元和非业务单元员工之间的薪酬分配上。在W企业，管理人员、技术人员主要采用岗位绩效工资制，而市场人员采用业绩提成制。近年来由于产品的市场环境比较好，销售人员的收入明显高于其他部门员工，有的能高出一般管理人员的40%以上，这样在一定程度上造成员工之间的不平衡。

由W企业所面临的困惑引发的思考是，确定员工薪酬标准和实际分配的依据是什么？通过薪酬结构和薪酬体制能否解决内部公平性问题？

员工定薪三要素：岗位、能力、业绩

确定员工薪酬有两个关键问题要解决：一个是员工薪酬标准问题，另一个是员工薪酬分配问题。而影响员工薪酬标准和薪酬分配的因素包括岗位因素、绩效因素、能力因素、态度因素等，因此，如何评判员工的标准薪酬和实际获取的薪酬，需要综合考虑多方面因素。

我们经常会看到一些关于员工定薪的理论，如以岗位定薪、以能力定薪、以业绩定薪等，从现代人力资源管理的角度来看，评判员工的价值并不是单一维度，而是多种因素的综合。因此，回到最初提出的问题，如何确定员工薪酬？

一般来讲，员工薪酬的确定首先与企业的薪酬体制有关。例如，大多数企业的薪酬管理都建立在岗位基础上，采用岗位工资制，这种情况下就应当将岗位因素作为确定薪酬标准和薪酬分配的关键因素。W企业推行岗位绩效工资制，销售人员的收入与自己的业绩挂钩，而业绩又与个人能力、市场环境等因素有关。

因此，在确定员工薪酬标准时，要综合考虑以下三个方面的因素：

（1）岗位因素。根据员工所处岗位，确定其标准薪酬区间。

（2）能力因素。根据员工个人的能力水平，确定其在薪酬区间中的具体位置。

（3）绩效因素。根据员工绩效完成状况，确定其薪酬分配。

薪酬体系的具体设计环节，一般包括以下七个基本步骤：

（1）岗位分层分类设计。首先明确企业的组织架构、机构设置和岗位设置，对岗位进行分析，明确岗位权责和在整个业务开展过程中的角色定位，在此基础上再进行岗位分层分类设计。

（2）分析各类岗位的特点，根据业务性质，确定不同的薪酬体制。目前企业主要可以采用两种方式，即岗位工资制和业绩提成制。

（3）确定薪酬策略。针对分层分类的员工，确定薪酬导向和薪酬水平。

（4）确定薪酬结构。薪酬结构决定了设计过程中的分配方式、分配标准，因此要根据薪酬策略以及不同类型员工的特点，有针对性地明确薪酬结构项目。

（5）采用“宽带薪酬”的设计理念，根据外部市场标杆岗位的薪酬状况、企业的承受能力等因素，确定各薪酬结构项目的标准水平。

（6）确定个体薪酬标准规则。根据员工个体在能力、业绩、个性等方面的差异，确定员工在“宽带薪酬”中的具体定位规则。

（7）确定薪酬分配和调整方式。简单来讲，从分配角度，就是各部分薪酬项目发放标准、发放周期、发放方式等。调整规则包括总体调整和个体调整，总体调整指由于企业效益变化、外部环境变化引起的公司总体薪酬水平的调整，个体调整指个人业绩、能力水平等因素引起的个体薪酬调整。

其中第（5）步和第（6）步是确定企业和员工薪酬标准的关键环节。