我们在之前已经介绍了很多相关知识，但这还不够，我们准备给你介绍更多。其目的不是要把你淹没在这些信息洪流中，而是要为你提供足够的信息，帮助你制定出足以改变你业务的优秀OKR。下面介绍一些制定KR的实用技巧。

只写关键项，而非全部罗列

KR不是要你列出下一季度准备开展的所有动作，以表明你有多么辛苦和不容易。相反，它要确保足够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。举例来说，如果你上个季度成功招聘了10名新员工，并打算在下个季度再招聘10个人，那么，“招聘10名新员工”就不应该成为你的KR，它只是和往常一样的工作。虽然额外的人力可以帮助提升生产力并最终加速你的战略执行，但这不是一个KR，它并不挑战，也不能激发你的团队产生任何创新性思考。请把你的精力聚焦在那些能让你的目标取得实际进展的KR上。

基于结果，而非任务

这个技巧是想告诉你，你的目的是要找出影响Objective的KR，而不是制作一个任务或行动清单。当我们说任务时，我们通常指的是那些能在一两天就能完成的事，它们更应该被放在to-do清单中。“给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR，它需要一定的付出并聚焦于客户成功。要区分一个描述是任务还是KR，只需看你使用的动词即可，如果你使用的是诸如“帮助”“参与”“辅助”或者其他类似的被动动词，那么你很可能提出的就是任务而非KR。10如果是这种情况，请转移到价值维度问自己一个问题：“我们为什么要‘帮助’‘参与’‘辅助’？”这样做的输出是什么？如果你这么做了，相信你一定能找到一个更好的行动导向动词来描述你的KR。

使用积极正向的语言进行表述

我们在目标制定环节分享了这一建议，它在这里同样适用。KR越积极越好，相对于“把错误比例降低至10%”而言，“把精确度提升到90%”所传递的信息更为积极正向。积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感。

保持简单明了

我们曾经和一个客户合作过，由于其行业性质，他们不得不向股东和社区展示环境管理相关举措，因而不可避免地需要有一个KR来反映环境绩效。小组负责人召集大家讨论了一段时间后，提出了一个我们很想和你分享但却无法分享的KR，并非是出于保密原因，而是因为我们也不知道这个KR是什么意思。直到现在，虽然经过多次解释，我们仍然不知道这个极度复杂的度量项想要表达什么含义。不只我们弄不明白，连公司领导团队和他们的小组成员自己对这条KR的性质、意义和效用同样不知所措。毫无疑问，这条KR最终被废弃了，并被其他KR所取代。创建一个可靠的KR并不是说要借助博士级别的人才能理解。

考虑所有的可能性

当考虑哪些KR最适合一个目标时，可能有一些看似天经地义的备选项，于是你非常确信这就是Objective的完美KR，而不愿意再做进一步的探讨。这实质上就是过度自信[1]导致的偏差，这里有一个过度自信偏差的例子：

斯坦福大学的研究人员调查了某快餐连锁店，快餐店的管理团队专注于提高客户满意度和盈利能力。由于没有数据支撑，他们最初想当然地认为员工流失率是影响客户满意度的关键因素，因此把它作为一个关键度量指标，投入了大量财力来降低员工离职率。然而，随着数据的累积，高管们惊讶地发现：一些离职率高的店面同时也报告了较高的利润率和客户满意度，而其他一些流失率比较低的店面在这方面的表现却并不如人意。11

所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。

务必指定一个责任人

在社会心理学中有一个众所周知的现象叫旁观者效应[2]。它本质上指的是如果多人同时负责一件事时，人们采取行动或承担责任的意愿就会降低。一个典型的例子是当有人在繁华街区突然心脏病发作时，很少有人会停下来帮助他，因为每个人都假定别人会这么做。如果没有分配责任人，KR也会遭受同样的命运（即由于没有一个人对最终结果负责，于是没有采取任何行动，目标也就形同虚设无人问津）。KR责任人并不是对KR的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该KR的信息汇聚点，负责在KR实施期间以及实施结束时跟进和更新KR进展。

How to Think Like Leonardo da Vinci一书中有一段话非常经典，该书作者迈克尔•盖尔布（Michael Gelb）用这段话去描述做出艰难选择这件事：

排序机制……选择一个而非另一个，把一个的等级排在另一个的前面，然后说明你为什么要这样做，需要进行深入、清晰的思考和充分的比较，这有助于培养出丰富的欣赏和鉴赏能力。12

没有比这更恰当的描述来形容我们在选择Objective和Key Results这一过程时的感受了。因为得之不易，所以一旦制定出来你会对它倍加珍惜。

[1] Gervaris，Heaton 和Odean（2002）将过度自信定义为，认为自己知识的准确性比事实中的程度更高的一种信念，即对自己的信息赋予的权重大于事实上的权重。——译者注

[2] 又称责任分散效应（diffusion of responsibility），是指对某件事来说，如果仅单个个体被要求完成任务，责任感就会很强，会做出积极反应。但如果要求群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或责任往往会退缩。——译者注

KR类型

由于绩效管理系统成熟度和数据可获得性上的差异，你可能会使用不止一种类型的KR。实践中我们主要观察到有3大类KR，下文将用一些事例来对它们作简要描述。你可以参见

KR类型

基线型KR

假如一家公司刚更新了战略，决定专注于同客户建立强大而持久的关系，把这作为他们的价值主张。你也许还能回想起我们在讨论战略时，把这称为客户亲密度。于是关于这一点可能会产生一个Objective：“提升客户忠诚度”，然后团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR。然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标。这个时候他们就需要一个像下面这样的基线型KR：“建立电子优惠券赎回率基线数据”，于是这个季度他们就可以建立一个可供下季度参照的基线值。

在本节开头部分我们已经提到，你所用的KR类型取决于你度量系统的成熟度。如果你最近转向了一个新战略，或者刚开始使用OKR，缺乏绩效度量经验，这个时候你很可能就需要依靠至少一个基线型KR，以帮助你更好地在未来起航。

度量型KR

当谈到衡量这个主题时，最常见也最先被你意识到的，可能就要数这种类型的KR了。因为它包含了我们通常所认为的衡量的典型要素。度量型KR跟踪的是那些被设计来用以衡量你的目标成功程度的定量结果，这又有三种子类型：

1.正向度量型：正向度量型通常会使用诸如“增加”“增长”“建立”等类词汇。例如，“每发出一封邮件收入增加10%”这个KR就是用积极正向语言来表述的。

2.负向度量型：负向度量型通常由诸如“减少”“消除”“降低”等动词构成。“将发票处理时间从5周降低到2周”就是一个负向度量项。正向度量项和负向度量项是一个问题的两个方面，似乎用哪一种都可以。但我们建议你尽量用积极正向的语言，以促进目标达成的动机。

3.范围型KR：当你需要用一个范围值来描述你的KR时你会用到它。拿咨询公司为例，他们的收入取决于员工是否与客户合作，并向客户开具账单。因此，顾问的使用率可能就是一个很重要的KR，可是要确定精确的使用指标通常会很困难。虽然从通常意义上来说，利用率越高，企业的收入就越高，但当利用率高于某一特定值后，又会导致倦怠、高压力以及低绩效。在这种情况下，你可以建立一个可接受的范围值，例如：“维持顾问的利用率在70%~80%之间。”

里程碑型KR

偶尔你会遇到这样一些情况，你竭尽全力也无法把一个KR转化成度量型KR。这种情况通常发生于你要做的事的结果具有二元性时，也就是说答案是要么做了要么没做。例如：我们是否发布了一款新产品？我们是否发布了一份报告？像是或者否这样的二元回答，在OKR中是不可接受的。你需要把它们转化成数字，以更好地跟踪目标达成进况。在这种情况下，一个里程碑型的KR可能就再合适不过了。

到目前为止，我们所分享的几种KR类型都能从打分中受益，这对里程碑型KR来说尤其如此。你可以跳到后面的章节中去查看一下我们的评分指导，然后再回过头来看这里。下面的描述来自最近一个客户，他重点突出了里程碑型KR方法是如何运用的：

公司的工程师团队有一个目标：“在多个国家发布推送通知功能。”“在多个国家发布”是一个模糊但结果具备二元性的一件事——要么发布了，要么没发布。通过应用评分方法，我们把这转化成一个更有效的里程碑型KR：

•评分1.0：代表着我们在所有国家成功发布推送通知功能。很显然这是一个巨大的挑战，并且很可能不现实。

•评分0.7：一个同样挑战，但却可达成的程度，瞄准加拿大以及另外两个国家发布推送功能。这可能是最适合我们去达成的目标。

•评分0.5：比评分0.7稍差一些，如果我们只在加拿大发布了推送通知功能，可以用0.5来表示。

•评分0.3：用0.3分来表示推送通知功能通过了QA（质检人员）验收，并在加拿大完成了测试（但未发布）。

通过这种评分机制，他们能够有效地把一个原本模棱两可的二元性度量项转变为能够激发进步和创新、以达成具体指标要求的更好的度量项。

健康度量项

在讨论基线型KR时，我们假设了这样一个案例：一个公司将其战略转变为顾客亲密度。这个公司有一个Objective：“提升客户忠诚度”，以及一个KR：“20%的客户电子优惠券赎回率”。他们为什么想让客户赎回电子券呢？是为了提升利润对吧？这并不需要太多思考就可以想到。但事实并非如此简单，电子优惠券仅是该公司用来提升利润的方法之一，他们战略的关键是客户忠诚度，即同客户建立起真正的关系，让客户能给公司带来更长周期的价值。随着时间的推移，公司可能会使用店内销售奖励计划、在线销售等其他方法来提高客户忠诚度。虽然具体的方法可能会变，但公司最终关注的都是这些干预措施是否带来客户忠诚度的提升。因此它可以利用诸如“净推荐值”（NPS）这样的指标来表示客户推荐产品或服务的可能性，以确定持续的忠诚度。这句话中的关键词是持续，它并不希望仅是NPS的一次性体现，然后就不管了。伴随着公司持续努力推进其战略，这将是极其关键和持久的一个度量。

在这个例子中，净推荐值就可以被看作是一个健康度量项。所谓健康度量项是指那些公司会频繁（也许数年）跟踪的度量项，因为它代表了公司战略的成功执行。员工敬业度也是一个很明显的健康度量项备选，没有敬业的、愿意付出最大努力去达成目标的员工，即使你的战略充满了智慧，你成功的几率依然渺茫。一些财务度量项可能也是你的健康度量项，例如收入增长率、净利润率和资产回报率都是标准的财务指标，应当被持续审视。健康度量项应该直接衍生自战略，并被视为OKR的一种补充。事实上，那些好的、经过验证的OKR正是那些能积极推动健康度量项取得进步的OKR。如果你正在考虑采用一个Objective以及相关的KR，却没有设想它对整体健康度量项（因而也是对你的战略）有任何对齐关系，或许你应该回到当初制定愿景、使命的环节，从头再走一遍整个流程。