1.PDCA循环的含义

PDCA循环最早是由美国质量管理专家戴明（William Edwards Deming）提出来的，所以又称为“戴明循环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划；D（Do）——执行；C（Check）——检查；A（Action）——处理。PDCA循环是由四个相互衔接的阶段构成的一个过程。需要指出的是，以上过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，是阶梯式上升的过程。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，在质量控制过程中，可以称其为质量管理的基本方法。PDCA循环的运动模式及程序如图11-8所示。

图11-8 PDCA循环运动模式图

PDCA循环的特点

①PDCA管理循环是大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为全面质量管理的科学方法，可用于企业各个环节、各个方面的质量管理工作。通过PDCA循环，使企业各个环节、各个方面管理有机结合，互相促进，形成一个整体；整个企业质量管理体系构成一个大的PDCA循环，而各部门、各级单位又都有各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循环，从而形成一个大环套小环的综合管理体系；上一级PDCA循环是下一级PDCA循环的根据，下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环的具体保证；通过大小PDCA循环的不停转动，就把企业各个环节、各项工作有机地组织成统一的质量保证体系，实现总的质量目标。PDCA循环的转动，不是哪个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全员推动的结果。

②PDCA循环每转动一次就提高一步。根据图11-8可以看出，PDCA循环是螺旋式上升的，PDCA四个阶段周而复始地循环，但绝不是原地打转，不是停留在一个水平上转动，而是每转动一圈就向前推进一步，上升到一个新的高度。每一个新的循环都有新的内容和目标，像爬楼梯一样步步上升。这样循环往复，质量问题不断解决，工作质量、管理水平和产品质量就不断提高。

③PDCA循环是综合性的循环。PDCA循环四个阶段是相对的，各阶段之间不是截然分开的，而是要紧密衔接连成一体的，甚至有时是以边计划边执行、边执行边检查、边检查边总结、边总结边改进等方式交叉进行的。

PDCA循环的工作程序与方法

PDCA循环反映了不断提高质量应遵循的科学管理与运行程序。全面质量管理在PDCA循环的规范下，形成四个阶段，包括八个工作步骤。

（1）第一阶段：计划阶段（P）

计划包括制定质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。计划阶段需要检查企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题点；根据搜集到的资料，进行分析并制定初步的解决方案，提交公司高层批准。计划阶段包括四个工作步骤：一是通过现状的分析，找出存在的主要质量问题，尽可能以数字说明；二是在所搜集到的资料的基础上，分析产生质量问题的各种原因或影响因素；三是从各种原因中找出影响质量的主要原因；四是针对影响质量的主要原因，制定技术组织措施方案，并具体落实到执行者。

（2）第二阶段：实施阶段（D）

就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。将初步解决方案提交给公司高层进行讨论，在得到公司高层的批准之后，由公司提供必要的资金和资源来支持计划的实施。在实施阶段需要注意的是，不能将初步的解决方案全面展开，而只在局部的生产线上进行试验。这样，即使设计方案存在较大的问题，损失也可以降低到最低限度。

（3）第三阶段：检查阶段（C）

就是将执行结果与预定目标进行对比，检查计划执行情况，看是否达到了预期的效果。按照检查的结果，来验证生产线的运作是否按照原来的标准进行；或者原来的标准规范是否合理等。生产线按照标准规范运作后，分析所得到的检查结果，寻找标准化本身是否存在偏移。如果发生偏移现象，重新策划，重新执行。这样，通过暂时性生产对策的实施，检验方案的有效性，进而保留有效的部分。检查阶段可以使用的工具主要有排列图、直方图和控制图。

（4）第四阶段：处理阶段（A）

对总结的检查结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时有章可遵；对于失败的教训也要总结，以免重现；对于没有解决的问题，应提到下一个PDCA循环中去解决，这是关键阶段。处理阶段包括两个工作步骤：一是总结经验教训，估计成绩，处理差错，把成功的经验肯定下来，制定成标准；把差错记录在案，作为鉴戒，防止今后再度发生；二是将遗留问题转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标，在下一个质量管理循环中加以改进和纠正。

预算的含义

古代军事家孙子云：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。这些说法强调了做任何事情，都必须有一个计划、谋算或者说预先谋算的过程，但现代管理上的预算的概念远不是“计划”或者“谋算”名词所能简单概括的。预算是指将资源分配给特定活动的数字性计划。实践中，预算多数是财务预算，即用货币单位表示的组织未来经济活动的成本费用、总收入和净收益等。

预算是一种针对未来的数字估计，它是未来需要达到的工作成果，同时也是企业中涉及收入支出的各项活动的一种量化标准。因此，制定预算的过程，也是为控制设定标准的过程，比起其他控制标准来，用预算作为控制标准更具明确性、具体性和可操作性。预算控制就是对预算执行情况的监督、检查，采取纠偏措施，保证预算目标的实现过程。因此，预算本身就是控制。

根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》的解释，企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的“全面预算”。预算是一种由人来控制成本的会计技术，是一种广泛而协调的计划，企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其部门预先设定的目标、策略、方案的正式表达。企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。

案例11-4

许飞和程某的经营危机是如何产生的

许飞在1984年经营了一家小企业，在二十余年艰难的创业过程中渡过了一个又一个难关、克服了一个又一个困难，及时抓住了市场机遇，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大为具有一定规模的企业。但是，随着企业规模的不断扩大，管理上常显得捉襟见肘：比如明明账上有利润，但在接一项重要订单时，突然发现资金周转不过来；又如在进行某一业务时，总认为会有一定的利益，但结果又往往与预想不符。许飞大学同学程某在温州经营着一家鞋厂，生意做得红红火火的，有了一定的资金积累。这几年看到房地产赚钱，于是投资办了一家房地产公司，但楼盖到一半，突然发现钱不够用。原因是每一项工程费用都超出计划费用，原已筹集的资金已不敷使用，而银行看到该公司停工，也不再贷款，原来的贷款又到了期，程某为此搞得焦头烂额。许飞与程某的企业发生危机的原因是什么？产生这些问题的症结到底在哪儿？