游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。

工作的胜任与否，直接影响员工的工作绩效及工作满足感。员工的个别差异，正是领导指派工作时必须考虑的因素，员工的特质如果配合工作的特性就最好不过了。例如，成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作；而成长需求较低的员工，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。

实施在职训练，乃是促使员工由不胜任到胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮换，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，可以增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促使其趋向稳定型（5）。

我们考察一位领导有没有本事，第一项就是看他分配工作的能耐有多大。一般而言，十件工作当中，下属有六件以上做得不好，只有四件以下工作还差强人意，我们就会认为，他的领导对他实在不够了解。如果不是故意整人，便是缺乏知人之明，不能够适才适用。

当然，十件工作当中，下属有六件以上做得很好，只有四件以下处理得不够理想，我们会认为这位下属并未尽心尽力，才有此疏漏，对领导指派工作的能力，不致产生怀疑。对这样的下属，领导应该施以在职训练，设计各种不同的情境来磨炼下属，使其在工作中持续成长，保持可用、有用的最佳状态。游离型的员工，若能遇上这样的领导，应该可以安定下来，专心做事才对。

滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予以改变，员工就会变成不做事、光捣蛋的滋扰分子，令人头疼不已。

人力资源部最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。先说他似乎和现在的领导没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的领导，如果愿意接受，便调部门试试；若是不愿意接受，也让他明白，并不是大家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人；没有改变，则问问他的感想。自愿离职最好，如不自愿离职，再由比较接近的同事劝导他；不听，和他家人谈谈；再不接受，人力资源部可以正面劝导其离职（6）。

我们虽然主张情同手足，一家人必须和谐相处，彼此相安。但是，我们也认为有必要时，要不得已而壮士断腕。因为长痛不如短痛，不应该拖拖拉拉，让这些滋扰分子毫无顾忌地不做事、光捣蛋。

由领导直接处理此类问题，有时候很难启齿，也不容易下手。毕竟同一个组织，家丑不宜外扬。说起来领导也有一些责任，怎么把人带成这个样子？由人事主管从旁处理，反而比较客观，也比较好开口。不是领导的错，也不是下属的错，主要在双方的缘分不足，听起来大家都有面子。如果和这位领导不投缘、和那位领导也不投缘，大家心知肚明，这位下属一定有问题，他自己也不好意思再留下来，让其自动离职，当然是上策。否则由接近的同事劝他、由家人劝他，仁至义尽，就可以辞掉他。

游离型的员工认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任。对他们实施在职训练或工作轮换，通过改善工作，减少他们的游离感，促使其趋向稳定型。

滚石型的员工由于工作与工作环境都不合适，因而身不安心不乐。对他们可以实施劝导或调换其工作，如果还是不安，则应该当机立断，以免后患无穷。

思考

1．日常工作中，你认为怎样才能消减员工的不安？

2．你认为应该如何改善工作环境以消减矛盾？

3．对游离型的员工与滚石型的员工你是如何处理的？

激励的激励因素

人们对工作不觉得满意，

主要是基于对工作环境的不满。

如果对工作表示满意，

则是满意于工作本身。

具有挑战性的工作、较大的责任，

这些才是真正的激励因素。

它不但对工作满足有积极的影响力，

而且会有效地提高生产力。

维持因素必须加上激励因素，

才能够收到激励的效果。

激励因素要与维持因素相配合，

才有可能达到有效激励的目的。

安人之外需要增强物

严格说起来，安人是管理的最终目的。安人之外别无他物，我们这里所说安人之外的增强物，乃是为方便而说的，意指制度以外的一些措施。

制度很重要，但是制度以外的事项影响也相当重大。例如，制度不可能规定领导必须关怀下属、给予及时的辅导、认可并赞扬下属良好的绩效等，但是这些制度没有规定的事项，对下属往往具有很大的激励作用。

我们总括一句话：希望下属把工作做好，首先就要解决他的问题。下属的问题，来自他的欲望，而欲望是不断增长的，因此领导替下属解决问题，也是水涨船高，好像永远没有终了。安人是普遍性的，安人之外的增强物，则属于比较特殊性的，需要个别解决才会产生不同的激励（1）。

事实上，按照制度施以激励，被激励的人认为这是规定应该给予的，并没有什么特殊的地方值得特别感谢。有时候还会觉得委屈，抱怨这么多年来，奖赏的标准一直没有调整，跟不上货币贬值的步伐。若是因此而提高，其他人员也会视为因人而调整，发出不平之鸣。我们常常觉得，好像什么都可以制度化，只有激励不应该完全制度化，就是因为一切按照规定，获得奖赏的人不感激，其他的人却认为不公平，大大地降低了激励的效果。当然，完全没有制度也不可行，大家会认为领导的自由裁量权太大，难免有私心、有偏爱。

把有制度与没有制度合起来想，有制度，却留给领导相当大的自由范围。大家对领导格外看重，心目中有领导的存在，而领导也公正无私，自然两蒙其利。

一般而言，激励有以下三大原则（2）：

领导站在下属的立场来了解他的感受、要求和苦恼，下属才能够接受领导的关心，并且给予相当的回报。有些人一想到“将心比心”，便认为“要求对方的想法和我一致”，或者“放弃我的观点以便接受对方的想法”。这两种念头都是不正确的，真正的“将心比心”乃是“和而不同”，了解他的感受却未必要接受他的感受。同情不一定同意，使双方达到融合的一体，然后彼此合理地互动。只要我心中有你，你的心中也有我的存在，应该可以合理地找出平衡点。

领导认可并赞扬下属良好的绩效，下属开始信赖领导，向领导伸出友谊之手，领导再给予适当的启发或指点，下属就会更进一步，贡献出自己的心力。

要赞扬下属的绩效，而不是赞扬他本人。人都是好的，好人能够做好事，这好事才值得赞扬，而下属会继续去做，同时别人也会跟着模仿，大家一起来做好事。

下属不需要太快流露出自己的感觉，因为领导固然有自由裁量的权力，却也必须多方顾虑各种相关的因素，不一定会那么快速地表现出来。下属可以有所期待，却也应该在时间上耐心等候，才符合将心比心的原则。

领导则应该尽量及时地对下属施以合理的激励，以免下属不耐久候而有所不满。如果确实有其他的顾虑，最好先暗地里告诉他，使其情绪平稳而耐心等待下去。有时候坦诚告诉下属自己的苦衷与无奈，也能够打动下属的心，收到激励的效果。激励某人，若是因此而引起他人的不满，对激励而言，实在是顾此失彼，很不值得。

安人是管理的最终目的。安人之外还需要一些增强物，即制度以外的一些措施。

领导与下属都遵循激励的三大原则，站在对方的立场思考问题，彼此将心比心，力求合理的平衡点，才能达到激励的效果。