部属有心的话，我们根本用不着直接追问。不要以为跟部属聊天纯粹是浪费时间，没有用。老子的“无为才是大有为”是有道理的。轻松地与部属聊天有两大好处：一是部属不会生气，不会跟我们吵架；二是我们能找出主动汇报的部属。

主动汇报的部属，找出一两个就够了。部属主动汇报，领导会很轻松；部属不主动汇报，领导会很累。中国人很重视找出第一流的干部。部属训练得好，才会成为得力干将，领导自然便能够轻松愉快。

一般来说，部属不用命令就去做，领导找到这样的志同道合者会很轻松；部属要命令才会去做，这样的人虽然可以加以调教，但留不留都没关系；如果用命令还不去做，这样的部属早走早好，要伤心劝退。

一位年轻的企业接班人对我说：“老师，由情入理这一招效果很好，以前我常常跟部属吵架，用这一招后竟然不跟部属吵架了。不过，用这个方式有个后遗症。”

我说：“什么后遗症？”

对方说：“跟部属聊天很好，不过有的部属一聊就是一整天。谁有这个工夫跟他聊下去，那还了得？我相信很多人碰到这种情况马上就火大了，‘你以为我喜欢跟你聊天？我哪有时间跟你聊，我的目的是希望你汇报工作’，导致部属觉得很寒心、很倒霉，遇到了奸诈的领导——要汇报工作直接说多好，却故意用聊天来测试我。”

我说：“中国人很重视人的修为。你明明很生气，却不能生气。不教而杀谓之虐，部属跟你聊下去，你不要紧张，更不能生气，而应把他叫到你的办公室，跟他说，‘你跟我聊了很多私人的事，其实我很感谢你，因为你真的把我当成自己人才会说这些。但是，这样对你很不利，别人会以为你没事可以做，事实上你是很认真的人，如果被人家误解对你实在很不好’。这样他就会知道，以后要聊天也只能是汇报工作。”

“但是”是最厉害的一个词，中国人一讲“但是”的时候，就得注意了。遇到上述案例的情况，我们要善用“但是”来化解。这样，短期内好像很累，但是之后就轻松愉快了。如果我们一开始就不愿意付出这个时间与部属互动，每次都为此伤脑筋，就极不划算了。

领导交办部属任务的时候要注意以下三个要点。

领导有效交办部属任务三要项

第一，要懂得由情入理，与部属见面第一句话千万不要谈工作。

很多中国人都是这样，你说东他想西。与部属见面第一句话就谈工作的话，他会觉得我们从来不关心他，以前所说的那些关心他的话都是假的。拿当妈妈的来说，为什么很认真的妈妈常常很讨子女厌？就是因为妈妈的第一句话常常离不开功课。尤其是子女一考试回来，妈妈马上就问考得怎么样。子女就很生气，心想：考得不好还一直问，写在脸上都不知道是不是？

我们经常强调“察言观色”，就是说要懂得情。只要第一句话说对了，后面的事都好办，最怕的是第一句话就说错了，以后就更麻烦了。所以中国人在一句话的开头常带上“很难讲”，是很有深度及讲究的。

第二，要懂得大智若愚，虽然内心有答案但还要问部属是不是有重要的事情。

内心有答案却还要问为什么。比如，有的校长当得非常辛苦，因为他每周一都要跟教务主任、教导主任、总务主任交代工作，必须把交办教务主任的事项写下来，把交办教导主任的事项写下来，把交办总务主任的事项写下来，然后一一交代给他们，不辛苦才怪。

如果我是学校校长，我不会这样做，而是把答案变成问题。见到教务主任，我会问他：“你是不是有重要的事要向我汇报？”对方立刻做沉思状：“有吗？”我马上补充一句：“难道没有吗？”教务主任一听会立刻紧张起来，说：“有。”然后马上想出来三件。我这时说：“是不是还有两件？”

我明明有五件事要跟教务主任交代，内心有答案，但我不会直接跟他说，因为我直接说的话，到时候他做错了，会怪我没有规划好，而我总是会有疏漏的地方。百密难免有一疏，第一流的领导者要懂得把答案变问题，大智若愚。

第三，要懂得复诵重点，让部属自己表达，才知道他了解得多还是寡。

交办任务不要急，交办以后重复一下所说的重点，并让部属复述。“我刚才讲了什么重点，你说一下。”我们这样做，部属就会知道，原来领导交办事情的时候随时会问，他才会认真听。急着交办任务，表面上有效率，以后也许会更忙碌；懂得急事缓办，才有可能做得好，工作效率才会高。

复合协作携手共赢

领导要训练好干部，让干部有效地发挥做“坏人”的精神，奠定自己当“好人”的基础，员工看在眼里，才会心甘情愿地做“憨人”，那就和谐共赢了。

向部属转达上级任务

事实上，有实务经验的人都清楚，单纯的“承上”或“启下”还比较简单，真正复杂的是，同时产生承上启下这种双重的问题。

问题：

一个基层员工不小心弄坏设备，在个人可负担赔偿金额的情况下，你若是高阶领导者，会如何处理？见

典型问题及处理办法

“三思而后行”，不是简单地想几次就行了，而是至少要有三个方向的思维。这个问题同样也有三个答案，这三个答案也没有绝对的好坏，但是比较而言第三个答案更为圆满。中国人处理事情重视圆满，在圆满中分是非。中国人不是不重视是非，而是更重视大是非，即圆满与否。

很霸气的领导，做事情不讲情面，为了体现自己的威严，当场指责员工，并要求其赔偿设备金额：“你弄坏设备了，你给我赔！”这样做的副作用很大。如果金额高，部属可能会忍气吞声。如果金额没多少，才五百元，领导居然说“你给我赔”，部属的脾气会比领导还大：“赔就赔，五百元而已，算什么，直接从我薪水中扣。”所以，领导会发火还要会灭火，不会灭火，会导致怒火攻心。

不忍心指责员工，领导自己赔偿可不可以？领导自己付钱了事不是不可以，但这始终不是万全之策。尤其是当金额很小高阶领导也要员工赔偿的时候，中坚干部就很生气：“才五百元，也叫我让员工赔，我哪说得出口？干脆替他付了得了。”

一定要记住，千万不要好心办坏事，处理任何事情时都要先搞清楚，是先例还是特例。如果是先例，这次替这个员工付了五百元，下次有人弄坏设备的时候怎么办？让他赔还是不赔？可见，这不是用钱就能处理好的问题。群众的眼睛是雪亮的，他马上会说：“上次那个人不用赔，为什么我却要赔？”这就是好心办坏事。有本事替员工出钱，可以，但一定要确定是特例。

领导要懂得儒法并用。学到这套功夫，看到员工弄坏设备，领导的第一反应是问员工：“有没有受伤？要不要看医生？”宽大为怀，展现亲和力。但是，一回到办公室就把经理叫过来：“刚才有员工弄坏设备，他应该合理赔偿。”这时候经理心里肯定是这么想的：为什么你自己不说，让我去说？自己当好人，却让我当坏人，凭什么？

讲得实际一点，以前经营企业很简单，是标准的老板文化，老板命令员工去做什么，员工去做就对了，没什么好商量的。现在当老板的，如果只懂得命令员工，员工会觉得老板很奸诈，不会配合老板，甚至会“背叛”老板。

领导要想让干部出面解决事情，一定不能用命令的语气，而要这样说：“我为什么叫你去处理？因为你是干部，你很能干，我相信你一定能处理好。虽然只是五百元，但我们得按制度办事，我们如果不让员工赔偿，破了这个例，以后就难管理了。”这样，干部不但不会觉得领导奸诈，反而很佩服领导，就会心甘情愿出面协调，由情入理地劝导员工，使员工高高兴兴地接受赔偿。

说到底，就是有人唱白脸，有人唱黑脸。