鲇鱼效应之功效法则一：求快不求大。抓住投入小、见效快的项目，迅速实施，取得大老板信任，拿到鲇鱼正式门票。

鲇鱼效应之功效法则二：求明不求暗。把自己想要做的事情大张旗鼓地说出来，一切光明正大地去做，不要玩阴的，这样做效率最快，成本最低。

鲇鱼效应之功效法则之三：求和不求分。与群众打成一片，通过各种手段拉拢几个关键人物，组成团队去实施，对于不同群体的异议不要去争辩，别让自己分心，想办法把左右能争取的人都争取过来，让群众自发和你站在一起。

案例

为了更真实，我就现身说法，写写自己的一段经历吧。说实话，我一开始还真不是去当鲇鱼的，或者说自己当时并不知道自己是鲇鱼。只是因为在互联网公司做过机顶盒，当时做得轰轰烈烈，可惜天时、地利、人和都不对，于是原公司老板决定放弃了。啰唆一句：我一直认为互联网公司最厉害的地方就是敢于放弃，不管曾经有多么大的投入，一旦把形势分析清楚了，感觉做此事很勉强，就果断放弃。这种放弃其实就是腾出时间和资源去做新的事情，这是传统企业特别应该学习的地方，因为很多传统企业都是好死不如赖活着。放弃之后我就面临一个选择，是去做游戏呢还是继续做家电智能化。做游戏，不用换公司，而且很风光，还很挣钱。在2006年前后，做游戏业务就是有钱人的代名词啊，因为游戏是互联网企业唯一收到真金白银回报的领域，不过自己对游戏一点感觉都没有。从小“玩物丧志”的教育让我这个好学生对游戏避而远之。做家电智能化呢？自己信心满满，而且觉得曙光就在前头，需要的只是坚持！毕竟当时我在这个行业里已经好几年了，是第一批真正跳进这个行业里的“先烈”，更因为自小就对家里的收音机、录音机、电视机等家电特别感兴趣，一直希望自己能做出一个产品来，让家家户户都喜欢、使用。那对我是一种巨大的荣誉和满足，而对这种荣誉感的向往一直积攒在我心里。正在此时，我与一位家电巨头的副总裁因为合作关系，有几次约谈，交谈甚欢。不久该企业另一个副总裁也介入进来，对于我这个土豹子来说，他们从产业趋势、国家政策上来讨论我要做的东西，让我觉得自己有点像井底之蛙，把原来的事情看小了。原来当时家电巨头已经意识到互联网将对家电行业带来巨大变化，而企业领导希望能在这个方面有所准备。不过要我从互联网企业到传统企业，就像原来开飞机的人现在要去开卡车，心理上怎么也过不去啊，各种待遇也是相差不少。当时有两件事情最终打动了我：一个是两位老大确实很有诚意，而且思想睿智，胸襟开阔，对整个产业的见解远在我之上，会是我开展工作的强大后援和导师；另外是这个企业平台足够大，而且偏居一隅，互联网人才是稀罕动物。所谓物以稀为贵，于是我就一头扎进了一家营业额接近千亿的大国企。

在这个互联网沙漠的企业，我很快迎来了自己的机会。那时要做互联网电视，而他们竟然把电视当作完全开放的电脑来做，装一个Linux系统，一个浏览器，就以为是互联网电视了。因为负责这个项目的人除了接触过电脑，还真不知道什么叫互联网，以为能连上网络就是互联网电视。甚至到今天，无数传统企业老大们、技术大拿们，还是把IT和互联网当作一回事。你会发现和很多大企业的人一聊到互联网，他们总是把负责办公自动化或者电脑维修的人叫过来，告诉你这是他们的互联网大拿，可惜这些大拿中很多人连中关村一个组装电脑的实习生都不如。我一个朋友负责某市信息化建设，他告诉我很多企业都是这样认为的，似乎会电脑就会互联网，这也算是传统企业的一种悲哀吧。继续说我的故事，我当时告诉他们这样不行，我们需要有自己的后台管理平台，至少我要知道用户是否开机了，是否在用我的服务。可是当时的产品负责人瞪着眼睛看着我，说这得花多少钱啊？那不是新浪、腾讯要干的事吗（他们那时认为新浪、腾讯就代表着互联网，因为他们每天都用）？我们为什么要干啊？再说我们也干不了啊。更要命的是当时还有一个企业外的公司，愿意解决生产这个产品的所有问题，而且收费很低。所以产品负责人觉得非常划算。我问了一下对方的条件，恍然大悟，原来他们是把所有的用户全部接到自己的后台，不仅可以拿到研发费用，而且还拿走了全部用户。世界上还有如此美好的事情！要知道，互联网公司获得一个用户是要多大的代价啊！你看当初的免费电子邮箱，到后来滴滴、快车的补贴，再到2015年春节的红包泛滥，那是在干什么，不就是互联网企业在抢用户吗？现在这个企业竟然把全部用户拱手相让，而且还支付研发费，真是被人卖了还帮着数钱。我找产品负责人苦口婆心说了好久，一方面看在我态度特好，另一方面这几个哥们人品还是不错，只是不懂互联网而已，他们终于被我说动，不过他们也给我出了一个难题：你要能解决，而且比他们便宜，我们就用你的方法干。我找了两个会写代码的软件工程师，给他们画了一个非常简单的系统架构图（不敢画特别复杂，怕吓着他们），告诉他们就这样写出来。他们开始以为我在开玩笑，等到我告诉他们，你们就这样写吧，有什么问题我来负责，他们才将信将疑开始工作。接着我和做电视的负责人说，你的电视先接我的后台吧，出了问题我来担责任，那些合作伙伴我来帮你搞定，而且我一切都是免费的，不算你部门费用，从我部门里走费用。当然最最重要的就是：我是来配合你工作的，成绩是你的，我就是来“搬砖”的。说实话，过程异乎寻常的顺利。在互联网企业里需要千辛万苦才能得到的用户，在这里竟然一文不值。我也就零成本获得了几百万用户。其实也不是零成本，我的部门还是要多付几个人工资，就为这事，我没少挨当时领导批，不过当时有两位老大的支持，陪几个笑脸也就过去了。在这里我得感谢当初那几个和我合作的同事，他们在稀里糊涂的情况下和我创造了历史，也感谢当初敢于接我后台的那个产品负责人，毕竟那时候我凭的是一张嘴啊，他就那么信任我，并把这一部分工作交给我。这是需要足够勇气的，后来我们也成了好朋友。之后我开始做“传道士”，不厌其烦、不分好歹地宣讲互联网“用户”的概念，当时还真没有想太多，只觉得这是互联网企业最基本的知识，怎么到这里就像讲天书呢？一年多过去了，整个行业开始讨论互联网电视，互联网大佬们也开始介入，于是我做的后台服务也一下成了香饽饽，并且在整个行业里处于绝对领先，公司“捡”了一个大元宝。当然接下来一切该发生的都发生了，有人游说领导把整个后台拿走，然后又以各种名目开始安插人员到我的部门。有人以5人无法支撑百万用户为理由，争夺我建立的后台。这个时候我已经骑虎难下了，我记得那时候老大出了一个非常简单的算术题：如果要合并，你觉得是他们200个人合并给你们5个人，还是你们5个人合并到200个人里面去？这道题答案确实很容易，可是领导却要的是另外一个答案，我如果不答应，只会两败俱伤。当时我的事业才刚刚起步，留得青山在，不怕没柴烧，我只好选择错误答案：5个人并过去吧。好在当时所有知情人都知道这件事情是我发起的，老板们也知道，所以我也算是交了一份投名状，获得了一种信任。后来，也就有了VIDAA电视的诞生，间接导致了整个企业的智能化改革。这里就不多写了，有兴趣的读者可以去网络搜索VIDAA的故事，其中《周厚健反围剿》算是写得最详细的一篇。当然也是这篇文章给我带来了巨大麻烦，让我开始理解“鲇鱼”的命运，这个是后话。yipindushu.com

我是非常感谢这段经历，也非常感谢我的老板。在那种环境下，给了我巨大的空间折腾，这是需要足够的勇气和魄力的。我和很多朋友聊过，VIDAA之所以能成，真正的功臣不是我，是大老板。因为这样的产品，这样的思维，在任何其他家电企业早会被“枪毙”。为什么这个企业能一直稳健经营，成为中国电视机领域的老大，就是因为它有足够的包容心和胸怀，让不同的意见有生存的空间。对此我非常感恩。

至于我遇到的很多问题，其实不是人的问题，是两种体制的问题，或者说还是两种文化的问题。我是一个被互联网彻底洗脑的人，做事比较激进，看到机会就希望公司快速调整。因为在互联网世界里，不是看谁想得到，而是看谁做得到，还要做得快。可这需要有一种机制支撑，那就是快速反应。我曾经和老板说，VIDAA成功其实只是一个产品的成功，产品成功只是一个局部战争，或者说只是一个阵地战。真正要实现互联网转型，要拥抱互联网，要加入“赢者生态圈”，需要进行公司体制的变革，而这些很容易触动公司的生存基因，是巨大的冒险。这种变化往往是目前体制不能容忍的。所以这不是某个公司的问题，是目前所有传统企业转型面临的共性问题。

[1] 埃里克•莱斯著，吴彤译，《精益创业：新创企业的成长思路》，中信出版社，2012年。

如何让鲇鱼发挥效应

拥抱而不是抗拒互联网，加入赢者圈是企业转型成功的法宝。拥抱的实质是此前成功的企业家们自己能够放下身段，一切清零，跳进互联网这个江湖，去亲身体验互联网的惊涛骇浪。