组织的目的是要让平凡的人能够做出不平凡的事。组织是发挥成员的长处，同时让他们的弱点变得无关紧要的一种手段。

没有哪个组织能够依赖于天才，因为天才总是罕见的，供应是不稳定的。组织要经受的考验是看它能否让普通人取得比独立工作更好的绩效，看它能否发挥成员的各种长处并以此帮助其他成员取得绩效。与此同时，组织还必须抵消成员的弱点。组织还要经受绩效精神（spirit of performance）的考验。

要培育绩效精神，就必须为每一个人提供取得杰出绩效的空间。关注的重点应该是每一个成员的长处，也就是每一个人能做什么，而不是关注他们不能做什么。

组织的“士气”并不意味着“人们相处融洽”。真正的考验在于绩效。人际关系如果不是建立在因工作绩效出色而带来的满足感之上，那么实际上就是糟糕的人际关系。如果某些优秀的成员的长处和能力威胁到整个组织，他们的出色绩效给其他成员造成麻烦，让这些人感到沮丧和泄气，那么这种情况便是对组织最有力的批判。

“绩效精神”在组织中的含义是它输出的精神力量大于输入的所有努力的总和，它意味着创造能量，这一点用机械的手段是做不到的。一台机器输出的能量不可能大于输入的能量。输出大于输入，只有可能发生在精神领域。

我这里说的精神，指的并不是说教。精神如果要有任何意义，它就必须是一条行动准则。它绝不是演说、说教或者愿望，而必须是行为习惯。具体而言，就是以下几个方面。

（1）组织关注的焦点必须是绩效。绩效精神的第一要求便是高绩效标准，对整个组织以及个人都是如此。组织必须养成争取出色成绩的习惯。

（2）组织关注的焦点必须是机会而不是问题。

（3）涉及人员的决策，包括人员的职务安排、薪酬、晋升、降级和中止合同关系，等等，都必须体现出组织的价值观和信念（参见第31章）。

（4）最后，人员决策必须向大家表明，管理当局认为正直（integrity）是管理者绝对必须满足的一个条件，是一项必须在任职之初就具备的品质，不能在任职之后再去培养。

但求无过的危险

每一个组织时刻都会受到“但求无过”的诱惑。组织健康要满足的第一项要求，就是实行高绩效标准。事实上，之所以要推行目标管理并把重点放在任务的客观要求上面，一个主要原因就是必须让管理者为他们自己确立高绩效标准。

这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都正中靶心——那只是马戏团里的一种表演，只能持续那么几分钟。事实上，绩效是一种能在各种不同的工作安排中、在一段很长的时间里持续地取得成果的能力。一份绩效记录必须包括错误和失败。它必须既能揭示一个人的长处，又能表明这个人的弱点。

正如人可以分成很多种，绩效也有不同的类型。有些人一贯干得不错，很少落到一定的水准以下，但也很少有突出的表现。有些人在正常情况下表现一般，在发生危机或遇到重大挑战时却能像一个真正的“明星”那样取得杰出的绩效。这两种人都是“绩效良好者”，都应该予以肯定，但是他们的绩效会显得极为不同。

还有一种人，他从未犯过错误，也从来没有过失，无论做什么都没有失败过。这种人要么是一个弄虚作假的家伙，要么是一个只做稳当可靠的琐事的人。

管理当局如果不把绩效看成是一段时间内成功与失败的组合，那它就是错把遵从当成绩效，把没有短处看成长处。这种管理当局会打消整个组织的积极性。一个人越优秀，他犯的错误就会越多，因为他尝试的新事情越多。

一个人的绩效一直不好或表现平平，那么出于对他负责的态度，就应该给他换一个工作。一个发现自己无法胜任工作的人，常常会感到沮丧、苦恼和焦躁。把一个人安排在一个他不能胜任的职位上，对他并没有好处。不正视他无法胜任工作这个事实，那非但不是同情，反而是怯懦。

出于对下级负责，我们也必须有所成就。下级有权要求有一个能干、有献身精神、有成就的上级，否则他们自己就不可能取得良好的绩效。

最后，出于对企业中的所有其他人负责，我们也不能容忍一个绩效很差的管理者存在。有一个管理者或专业人员绩效不佳或没有任何绩效，整个组织就会受损。相应地，如果有人取得卓越的绩效，整个组织就会受益。

乍一看，日本人似乎违背了这一原则，因为日本的组织中很少甚至没有人由于绩效太差而被解雇。可事实上，日本的组织也像西方的任何组织那样要求高，而且竞争甚至更加激烈。它们不解雇那些绩效很差或者平庸的人，但很快就会让他靠边站，给他安排一些“肯定会成功”事情。他本人和组织都清楚这一点。而且，尽管每一个人的工资和职衔都会随年资增加而提高，但是到45岁左右就会算总账。只有极少数人能进入高级管理层，其他许多人则将在10年后从科长或部长的位置上退休。

一个人在某个岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情——管理当局对他的工作安排不当。无论管理者的人事安排做得如何认真，这种错误也是无法杜绝的。在这种情况下，“失败”可能只意味着一名一流的专业人员被错误地任命为一名管理者，意味着一位擅长管理当前业务的人被错误地安排去创新或者创业，或者反过来，一名擅长开疆拓土的人被错误地安排去管理一项已经成型的、高度程序化的既有业务。

如果一个人的绩效记录很好，现在却未能取得良好的绩效，那就意味着要对这个人和这项职务进行认真的分析。毫无疑问，问题有时并不是出在人身上，而是出在职务身上（参见第32章关于“寡妇制造者”职位的讨论）。第二次世界大战期间任美国陆军参谋长的乔治•马歇尔是一位要求严格、绝不让步的上司。他毫不容忍平庸，更不能容忍失败。他经常说：“我对士兵和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立刻把达不到最高绩效标准的指挥官调走。”但他也经常说：“把某人安排在那个不合适的职位上，那是我的错误，所以想清楚应该把他安排在哪里是我的职责。”第二次世界大战期间美国军队中涌现出一大批非常成功的指挥官，其中有很多人都曾被马歇尔调离原来的工作岗位。但是，马歇尔接着就会深入思考自己所做的安排错在哪里，然后努力为这个人找到合适的岗位。这在很大程度上能够解释，为什么美国陆军在参加第二次世界大战后的短短几年之内就培养出一批杰出的军事领袖，可是这些新晋将军在参战时没有一个是已经进入司令部任职的。

“良心”决策

最棘手但又最重要的情况是：一些忠心耿耿、服务年限很长的员工，已经没有能力做出什么贡献了。

例如，公司初创时的会计员，随着公司的成长慢慢升职。等他到50岁的时候，公司的规模已经很大，他已经成为公司财务总监，可是他发现自己完全无法胜任这份工作。人还是那个人，但是职务的要求已经改变。他一直尽忠尽责。既然他忠诚地给公司服务，公司理应忠诚地对待他。尽管如此，他还是不应该留在财务总监的职位上，这不仅是因为他没有取得杰出绩效的能力，公司会因此受损，而且是因为他的能力不逮会影响整个管理集体的士气和信誉。

这样一个人该怎么安排？许多管理者会“把他踢到更高的位置上去”。可是，让一个人担任一个级别更高、更加无力胜任的职位，只会是自讨苦吃。因此，这个人必须调走。但是，我们必须对他的30年忠诚服务担负起责任，因此既要把他调走，又要公正地对待他。于是，我们需要一个有创造性的解决方案。方法之一是找出他的长处，然后要么是给他在组织内部找一个能够发挥效能的职位，要么是大力帮助他在另外一个组织中开始新的职业发展。

幸好这种情况还不是太多，但它们着实是对组织良心的一种挑战。如果让他留在当前的职位上，便是对企业及其全体人员的背叛。但如果解雇这个忠诚服务30年的员工，那便是对信任的背叛。这个时候再后悔，说“我们早在25年以前就该注意这一问题”也已于事无补，尽管这句话说得对。

在这种情况下，应该客观地做出决定，也就是从公司的利益出发，把这名员工调走。但是，这又是一个需要付出深思熟虑和真正的同情心，并且承担起责任的人员决策。亨利•福特二世之所以能在第二次世界大战之后带领垂死的福特汽车公司实现复兴，在很大程度上就是由于他理解了这些“良心问题”的极端重要性。

当时，某个关键部门的9名管理人员，没有一个人能够胜任改组后的新职务。后来，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被安排到别的地方去担任技术人员和专家。要解雇他们是一件很容易的事情，因为他们毫无疑问缺乏担任管理人员的能力。可是，他们在公司的困难时期一直忠于职守，所以不能轻易解雇他们。对此，亨利•福特二世坚持的原则是：一个人如果不能取得杰出的绩效，就不能留在当前的职位上，但任何人不应该由于前任管理当局的错误而受到惩罚。福特公司能够迅速复兴，在很大程度上便是由于严格遵守了这条原则。

在处理这种良心问题时，人们常说：“我们不能动他。他在这里干了那么久，不能解雇他。”其实，这种逻辑是站不住脚的，是一种软弱的托词。它只会损害管理人员的绩效、精神以及他们对公司的尊重。

但是，解雇这个人也同样不是一件好事。它会违背公正和合理的观念，会动摇人们对管理当局的正直性的信心。“瞧！那就是我的下场——老天保佑。”每一个人都会这样讲。但如果管理当局把一个不称职的人继续留在重要职位上，他们又会立刻站出来批评。对这样一个人的处理方式，将在很大程度上决定你们这个组织的凝聚力。

因此，关心组织精神的管理当局会极其严肃地处理这些问题。这样的问题通常来说不会太多，至少不应该太多，但是它们会对组织精神产生与数量极不相当的影响。处理这些问题的方式，将向整个组织表明管理当局是否严肃地对待自己和自己的职务，是否严肃地对待人。