近10年来，中国的企业热衷于追逐最新的管理工具、管理学者也热衷于不断推介新的管理理论，但什么才最有效？什么最符合企业的需要？如何选择？不少企业感到迷惑。

在2003年管理工具大调查中发现，企业在2002年大幅提升了各种管理工具的使用率，受访企业平均使用16种管理工具，比2000年的10种提高了55%。在我所访问过的企业都不同程度地使用了诸如策略规划、标杆学习、企业文化、流程再造等工具。

但是，大家都忘了一个简单的事实：企业并不是新理论和新工具的实验场。企业需要的并不是令人眼前一亮的新管理工具，也不是新的管理概念。企业需要的是实实在在的经营结果。因此，企业正确的选择是回归企业经营本质的基本元素。企业应该关心的是如何围绕经营本质的基本元素来展开工作，离开经营本质的基本元素所做的一切努力都可能是无效的管理。如果不能回归基本面，追求新颖时髦的管理实务与管理工具，只是舍本逐末罢了。

我们需要再次界定经营本质的基本元素，我可以用四个方面来概括：价值、成本、规模、盈利。

顾客的价值

真正影响企业持续成功的重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。

沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则，使得这个公司做出了一系列的创新来实现这个经营原则，沃尔玛带领整个百货业态的改造，无论是开架销售、24小时经营、连锁经营、仓储式销售，还是会员店、全球定位系统的推出，使得顾客获得了最优廉的商品，并带来了全球百货业的兴旺与发达。

但是，在企业现实工作中，为顺应来自各部门的需求，资源经常分散，忽视了集中焦点于为顾客创造价值这个关键基本元素上。我们必须再次提醒企业，聚焦于为顾客创造价值是企业成功关键中的关键，应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则。

有竞争力的合理成本

成本是衡量企业管理水平的关键元素，同时，成本的能力，是实现企业经营绩效的基础。但是，我坚持企业不要追求最低成本，因为没有最低成本。因此，我把成本定义为有竞争力的合理成本。这20年来，中国很多企业总是以自己的成本低于跨国公司而自认为具有了迈克尔•波特所提出的低成本领先战略，但是事实上，我们的“低成本”是把成本转嫁出去的低成本，是放弃了社会义务的成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本，而是不规范经营，以及没有承担企业本该承担的责任所侥幸的结果。当今天的企业面对规范的市场经济，面对WTO，面对制造业的反倾销、农产品的贸易壁垒、环保认证、技术壁垒、HACCP认证等时，我们曾经有的低成本优势不堪一击。

可能多数人都未料到，使合理成本具有竞争力，竟然是攸关企业持续成功与否的四项基本元素之一。中国企业认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫。

有效的规模

曾经有很多企业界的朋友问我，要不要把企业做得非常大，是追求规模还是追求盈利。每每遇到这样的提问，我都没有直接回答，因为把规模和盈利放在对立的角度思考的方式本身就是错误的。企业是否要追求规模，这个问题不需要问，因为企业应该追求规模。问题的关键不在于是否追求规模，而在于如何追求规模。

没有规模，就没有企业生存的位置，规模是企业存在的一个基础，因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力。

但是，我们需要澄清的是，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。因此衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。

具深度人性关怀的盈利

从企业的属性来说，盈利是它的根本。同时，我们还必须认识到企业是有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。企业的社会责任就是通过实现社会期望价值的途径表现出来。

先人告诫我们利要取之有道，转换为现代的理解就是：所有利益的来源应该是人性的回归—深度的人性关怀。具体表现在企业经营实务中，就是把实现社会期望价值内化为企业核心价值，如西安杨森公司的献身科学、奉献健康，联想集团的解决问题，华为公司以科技创新改善生活品质，星巴克的通过咖啡所创造的交往与平和，麦当劳以品质、服务、附加价值为儿童带来真正的快乐，欧洲企业IKEA以家具创造民主生活形式的实践，中国移动的沟通从心开始，都是深度人性关怀的展现。

具深度人性关怀的盈利还体现在企业的所有成员的成长性上。把群体凝聚在一起的内在力量是让每个人有奉行不渝的价值（终极关怀），那就要问，我们的核心价值是什么？如何展现深度人性的关怀？红塔集团的“山高人为峰”、丰田汽车的“造车之前先造人”、通用汽车的“当代精神当代车”、华为的“人力资本永远大过财务资本”的原则都是深度人性关怀的表现。

在全球化的今天，中国企业需要的是：清醒的自觉与面对真实的反思。对企业而言，就是企业管理应该回归经营本质的基本元素上。

回到战略务本

看纳爱斯和隆力奇、娃哈哈和养生堂，这四个在中国做得相当好的品牌，在欣赏和高兴之余，内心反而存在着很多的不安。2004年年中的时候，恰好也是六和高速增长的时候，我也同样感觉到不安，现在再看国美、苏宁的发展，这份不安越加深重。我奇怪为什么看到中国企业飞速发展，竟然会感到不安呢？我先从自己感受的不安说起：对于高速发展的中国企业来说存在的七个不安：

•持续的高增长是否有泡沫？

•能否保持稳定性的持续增长？

•是否真的具备大规模作战的系统能力？

•在市场竞争中我们到底靠什么活着？

•我们是否已经具备了国际化的运作水准？

•我们是否形成有效的服务模式？

•我们的状态、心态、能力能否支撑我们走得更远？

这七个不安是我在2004年提出来的，当时是为了提醒我的同事们，不要被高速增长表现出来的现象蒙蔽，虽然六和的同事可能解决了这个问题，但是环顾中国企业，这份不安越加明显。因为，我感觉中国的企业对这七个问题的切实理解并不深刻，并不知道，在持续高增长的同时，很多企业正在逐步丧失其战略的根本点，甚至很多企业几乎就没有关注到需要回到战略的基本面上去累积。但是没有战略基本层面的累积，这个企业是无法走得很远的，它目前在市场上所取得的成绩，都是暂时的胜利，我在几年前曾经谈到过这样几种类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。这三类企业之间根本的区别就是暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。我想这个划分能够说明我的观点，不要只是关注暂时性的胜利，因为机会是永远公平的，你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会；不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总是要被时间淘汰。因此，你需要牢牢地关注战略层面的累积，只有拥有了战略的能力，企业才能够取得永久性的胜利。而战略能力的获得并不是我们想象的那么困难，虽然我是一个管理学院的教授，但是我还是明确地表示在累积战略能力的时候，我们不需要令人眼前一亮的新管理工具，也不需要新的管理概念和名词，同时更为重要的是我们不需要对于以往成功的经验津津乐道，我们真正需要的是有效的管理实务。我用中国家电业的变化来阐述我的观点。