胡萝卜大棒并非总是不好。如果它们总是不好，驱动力2.0系统就不会活跃那么长时间、取得那么多成就了。如果一个以奖励和惩罚为中心的操作系统不再有用，但依然存在、急需升级，而这并不意味着我们需要抛弃它的每个部件。事实上，如果这么做也有悖科学。探究人类积极性的学者已经证明，传统途径虽然有很多小错误，但同时也存在一个狭长地带，在此地带中，胡萝卜大棒的效果是非常棒的。

机械劳动：“如果-那么”型奖励

首先，当然要保证基线报酬如工资、薪水、福利等数量足够、分配公平。没有健康的底线，任何类型的动机都难以发挥作用。

但是，一旦这一条件满足，在某些情况下寻求外在激励因素的帮助也不错。为了理解具体是哪些情况，让我们回到蜡烛难题。在这个研究中，郭保山发现，有机会得到现金奖励的参与者解开难题所花的时间比那些没有奖励的参与者用时要长。回忆一下，你就会知道这是由于奖励让参与者的关注面变窄，限制了他们找到别出心裁的独特解决方案的能力。

◎I型实验

在同一个实验中，郭保山为另一组被试者提供了一个略微有差异的问题版本。同样，他告诉一半的被试者计时是为了收集数据，而告诉另一半被试者最快解决问题的人能够获得奖金。但是他做了一些小变动，他没有把图钉装在盒子里，而是把它们放在桌面上（如）。

做过变动的蜡烛难题

你能猜到发生了什么吗？

这一次，对奖励进行争夺的参与者所花时间比另一组少。为什么呢？郭保山把图钉从盒子里拿出来，留下空盒子，实际上他已经揭晓了这个问题的答案。他把一个依靠右脑、具有挑战性的任务变成了依靠左脑的机械劳动。由于参与者仅仅是在一条明确的道路上赛跑，因此，终点线的胡萝卜能鼓励他们以更快的速度飞奔。

郭保山的实验提供了对外在激励因素进行思考时应该提出的第一个问题：你手头的任务是机械劳动吗？也就是说，完成这个任务、达到特定的结果需要遵循一系列既定的规范吗？

机械劳动不怎么有趣，也不需要很多创造性思维。对于这种类型的问题，奖励能提供少量积极性注射剂而不会引起有害的副作用。从某些方面看来，这只是常识而已。爱德华•德西、理查德•瑞安（Richard Ryan）和理查德•科斯特纳（Richard Koestner）解释道：“对于无聊的任务，奖励不会破坏人们的内在积极性，因为根本就没有积极性可以破坏。”无独有偶，丹•艾瑞里和他的同事以及一群麻省理工学院的学生在印度马杜赖进行研究时发现，如果完成任务需要“思维技巧，哪怕是最基本的，那么奖励越大成绩越差”；但是，“如果完成任务需要的只是机械技巧，那么奖金产生的效果就与他们预计的一样：奖金越多成绩越好”。

这一点极其重要。尽管现在发达的经济体不太以那些推算型、以规则为基础的技能为中心，但我们每天还是得做一些没什么意思的事情，尤其是在工作中。我们有TPS报告要填，有枯燥的邮件要回，有各种各样不必要的苦力活儿让我们烦躁不安。对一些人来说，他们从早到晚做的事情都是这些一成不变、极其无聊的工作。在这种情况下，最好发挥汤姆索亚效应中的积极面，尽量让工作变得好玩，比如说增加工作内容的多样性，让工作更像游戏，或者帮助员工掌握其他技能。但有时情况并不允许。也就是说，有时候，就算是“如果-那么”型的奖励也不失为一种选择。让我们把这个有关奖励和机械劳动的观点付诸实践吧。

假设你是一家非营利性机构的管理人员，你的设计团队设计了一张绝佳的海报来推广你们下一个大型活动，现在你需要把海报寄给你们的20000名成员。要是把这项工作外包给专业的邮寄公司你们的预算会吃不消，因此你决定自己亲自来做这项工作。但问题是，你没想到打印好海报会花那么长时间，而你需要周末前把它们全部寄出去。

这实在是个任务繁重的周末，有大量海报要寄，于是你希望手下的10个员工分担一下，也许还有其他人帮忙，那么，最好的方法是什么呢？

这项任务就是典型的机械劳动：参与者必须卷好海报，装到邮寄筒里，盖好盖子，贴好标签和邮资。一共有四个步骤，没有一个看起来有意思。

这时候有个管理方法是高压强制。如果你是老板，你可以强迫员工把周末、周日的时间花在这项让人头皮发麻的工程上。他们也许会服从，但是这对他们的士气以及长期的激情损害十分巨大。不过还是面对现实吧：大多数人能找到好得多的法子过周末。

在这种情况下，“如果-那么”型奖励会很有效。比如说，你可以许诺，如果每个人都参加，就开一次大型办公室派对，你可以送给每个参与进来的人一张礼券；或者你可以更进一步，他们每装好、盖好、寄出一张海报就给他们小额奖金，希望计件工资能够提高他们的效率。

尽管这些看得见摸得着的有条件的奖励经常会破坏内在积极性和创造力，但在这里这些坏处没那么重要。这项任务既不用激发深层的热情，也不需要深度思考。在这个案例里，胡萝卜有益无害。如果除奖励之外你还做足了以下三项重要功课，那么成功的概率会进一步提高。

●对这项工作的必要性做出合理解释。若一项本身不那么有意思的工作成为一个大目标的一部分，它就可以变得更有意义，也会更吸引人。解释一下为何海报如此重要，为何寄出它们对机构的使命至关重要。

●承认此项任务枯燥无趣。当然，这是为别人着想的做法。承认这一点能让人们明白为何这种“如果-那么”型奖励只是特殊情况而已。

●让人们用自己的方式完成任务。给他们自主的权利，不要控制他们。说明你需要的结果，但是不要详细说明如何达到这一结果，不要教他们如何卷海报、如何贴邮寄标签，给他们选择工作方法的自由。

这是应对机械劳动的方法，那么怎么应对其他类型的任务呢？

对于那些不只需要遵循指示、踩着梯子一步一步爬的工作，奖励就比较危险了。避免外在激励因素7个致命缺陷的最好方法就是对它们敬而远之，低调处理，不要强调深层积极性的构成元素，比如自主、专精和目的 。这些在后面几章会讨论到。但是在办公场所，完全遵循这个方法也会遇到一个现实问题：那些从事依靠右脑的创新型时髦工作的人也想要报酬。在这一点上，特里萨•阿马布勒已经清楚地说明，如何运用奖励来处理生活中的现实问题，并减少外在激励因素的隐形成本。

创造性劳动：“既然-那么”型奖励

回到阿马布勒和她的同事所做的研究，她们比较了一群艺术家的指派性绘画作品和非指派性绘画作品的质量。对这一调查者完全不知情的一组专家一致认为，非指派性作品更富有创造力。数名艺术家称，原因之一是指派性任务有限制性，他们是在按照自己无法控制的方法追寻一个自己不认可的目标。然而，在同一个研究中，阿马布勒同样发现，当艺术家们认为他们的工作内容能够“激发自己的潜能”时，也就是说当工作内容能激发艺术家做一些刺激有趣的事情时，他们作品的创造力很快又提高了。如果工作能为艺术家提供有用的信息，或者对他们的才能给予反馈，情况也是如此。

这是一项极其重要的研究发现。科学证明，把奖励融入相对需要创造力的、非机械劳动的环境之中不是没有可能，尽管做到这一点有些难度。

现在假设我们又回到了你的非营利性机构，不过时间已经过了9个月了。邮寄没出差错，海报很成功，活动也引起了轰动。于是，你决定今年晚些时候再举办一次这样的活动。你已经定好了活动的时间和地点，现在你需要一张令人振奋的海报来吸引人们的眼球，激发他们的想象。

你应该怎么做呢？

你不应该这么做：给设计师“如果-那么”型奖励 。不要雄赳赳气昂昂地走进他们的办公室宣布：“如果你给我弄张能震撼到我的海报，或者让海报比去年的更轰动，你就能得到10%的奖金。”这在全世界各个机构都是最常见的激励人的做法，但它实在是降低工作水准的“良方”。设计海报不是机械劳动，它需要脑力运动，需要打破限制，需要艺术化的思维。我们已经知道，“如果-那么”型奖励正是压制这种思维的“理想方案”。

如果你真的已经让工作环境里的积极性高涨，那当然是最好的方法。基准报酬必须充足，也就是说，团队的基准报酬必须数量充裕，分配公平，尤其是与在类似机构做类似工作的人比较看来。你的非营利性机构必须让人感觉意气相投，团队成员必须具有自主权，他们必须有足够的机会来精通某项技能，对于日常工作必须有更强的目的性。如果具备了这些条件，最佳策略就是制造紧迫感，说明重要性，让他们释放自己的才能。

但是你还能把他们的表现水准再提高一点，让以后的工作比这一次完成得更好，这就要精心利用“奖励”这一工具了。除非你的奖励达到了下面这项基本要求，否则你努力的结果将会事与愿违。如果遵循以下两条附加原则，那么你的激励因素立足点就会更加坚实。

基本要求：任何外部奖励都需要是别人预想不到的，而且只有在任务完成后才能给出。

如果在项目一开始就把奖励拿出来，并且让员工感觉自己很可能获得奖励，会不可避免地让人们把注意力放在获得奖励而不是解决问题上。但如果是在完成工作以后再拿出奖品，风险系数就没有这么高了。

换言之，“如果-那么”型奖励是个错误，应把它改成“既然-那么”型奖励。比如说，“现在你做好了海报，而且干得很出色，既然这样，那我请你出去吃午饭吧。”

正如德西和他的同事所说明的：“如果物质奖励是在人们完成一项任务后出其不意地给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，它对内部积极性造成危害的可能性也比较小 。”

与之类似，阿马布勒在一些研究中发现：“最高层次的创造性是由把奖励视做额外奖金的主体创造的。 ”因此，如果海报很棒，你可以在不扼杀他们积极性的前提下给设计团队一箱啤酒，甚至可以给他们现金奖励。设计团队没有期待额外获得些什么，但是能否得到额外奖励不取决于某种特定结果。你只是对他们的杰出工作表示欣赏。但是一定要记住这条非常非常重要的警告：“既然-那么”型奖励若一再重复，就可能变成“如果-那么”型的意料之中的津贴，而这最终会降低表现水准。

这时候，如果对非机械劳动、创造性工作的奖励加以限制，让员工无法预计能否获得“既然-那么”型奖励，你的处境就没有那么危险了。如果遵守以下两条指导意见，你会做得更好。

首先，考虑非物质奖励。 称赞和正面反馈的危害性没有现金和战利品那么强。事实上，德西从最初的实验以及后来对其他研究的分析中发现，“正面反馈对内在积极性有提升效应”。因此，如果设计团队的作品最后让人不禁拍手称赞，也许你可以只是走进他们的办公室说：“哇噻，你们这个海报真是好得没法想象，肯定能吸引不少人来参加这次活动。谢啦！”这些话听起来简单、不值一提，但是会产生惊人的效果。

其次，提供有价值的信息。 阿马布勒发现，尽管控制性的外在激励因素可能会压制创造力，但“告知性或鼓舞性的激励因素能起到正面效果”。在办公场所，人们渴望知道自己工作做得怎么样，但是不要在沉默中控制他们的行为。因此不要告诉设计团队：“海报很完美，你们做得就是我想要的。”相反，你应该对他们的工作完成情况提供有价值的信息。反馈越注重细节越有效，比如“颜色用的不错”，称赞越是表扬他们的努力和策略而非达到了某个结果越有效。

简而言之，对于依靠右脑的创造性工作来说，如果提供“如果-那么”型奖励，你的立足点就不那么稳固了，使用“既然-那么”型奖励是个更好的选择。当然，最好的做法是既提供“既然-那么”型奖励，又对他们予以赞扬，提供反馈，告知有用的信息。

是对本文内容的图形化描述，从中你可以清楚地看到应该如何使用奖励。