日本人认为，第二次世界大战之后日本经济复兴，并崛起为重要的经济强国，有三名外国人起了重大作用——他们全都是美国人。爱德华兹•戴明（Edwards Deming）教给日本人统计质量管理，并引入了“质量管理小组”。约瑟夫M.朱兰（Joseph M.Juran）告诉他们如何在工厂中组织生产，如何培训和管理工作人员。目前从日本“最新”进口的“最热门的管理发现”——“及时”存货发送系统（日语里叫做“看板”）——是朱兰介绍到日本去的。朱兰为了提高美国在第二次世界大战中的生产效率而提出了这一方法。

而我就是第三位美国老师。我的贡献，或者说日本人认为我的贡献是，向他们传授了管理和营销知识。我教会他们要把人力看做一种资源而不是成本，因此必须使员工对自己、对集体的目标和生产率担负责任。我教会他们，要使信息沟通发挥效率，必须自上而下地进行。我教会他们组织结构的重要性，以及组织结构必须依据企业战略建立的重要性。我教会他们高层管理是一项职能和责任，而不是一种地位和特权。我还教会他们企业的目标是创造客户，企业是为了市场而存在的。

这些东西，日本人都可以从我的作品中学到。实际上，他们也是我最热心的读者——从比例上看，我的一些管理著作在日本的销售量比在美国还多。但我在日本的真正影响，是通过我在日本开设的研讨班产生的。从20世纪50年代末到80年代中期，每隔一年，我都会到日本为高层政府官员和企业主管开办为期3～4周的研讨班。然而，我的研讨班能取得这样大的效果，并不完全是因为我在管理方面的知识，而是由于我对日本艺术感兴趣，也熟悉日本历史。

我的这种兴趣始于1934年，当时我还是伦敦的一个年轻银行经济师，在一个纯属偶然的机会下，参观了一次日本艺术展。这次参观让我对日本艺术着了迷，我问自己：西方现代艺术的最新潮流，从印象派到表现主义，从立体派到抽象派，日本人在几个世纪前就预见到了。那么，在日本的历史、社会和文化中，存在着什么样的因素，能够解释他们这种神奇的能力呢？

我很快发现自己碰到了一件神秘的事情，一件在很大程度上还无法解释的神秘事情：为什么在所有非西方国家中，只有日本人成功地依靠从西方引入的技术和制度，建立起了一个现代化的国家和一套现代化的经济体制，与此同时又保持着基本的民族个性和完整性呢？乍看起来，日本人在19世纪末做的事，和当时其他国家所做的并没有什么不同。类似保加利亚等巴尔干半岛的新兴王国，南美各个共和国和波斯等地也都大量引入了西方的制度——仿照英国的模式设立议会和海军，以普鲁士为模式设立陆军，以德国为模式设立君主立宪政体、建立政府部门、实行普遍教育，按美国模式设立大学，以法国和德国为原型开办银行，模仿德国、瑞士和法国的法典。但只有在日本，这些从外国“进口”的东西才真正被“吸收”了。而且，它们作为有效的现代制度在日本欣欣向荣地发展，又能为保持日本闭关锁国时的独特、明确的民族个性而服务。

我总是被日本出人意料的成功所吸引，在我的经验看来，这种成功是理解日本的关键所在。对我来说，1867年日本明治维新后获得的成功，是最出人意料、最独特的。但很快我意识到，这并不是日本第一次取得这样的成就。1200年以前，日本就取得过非常类似的成功，它采纳了当时世界上最先进的中国唐代的制度和宗教，创造出一个完全不同而独特的日本政府、社会、文化、宗教生活和艺术。在其后的历史中，他们还曾以较小的规模重复了若干次这样的成功。我越是研究这个问题，就越是感到迷惑。然而，有一点我越发明确，日本人的成就依赖于一种利用外来工具——不管是社会制度还是物质技术——体现日本价值观和实现日本式目标的独特能力。

所以，当我初次与日本政府和企业的高层管理者一起工作的时候，我很自然地提出这样的问题：“你们的价值观、传统、文化和信仰，是怎样用于完成现代经济的客观目标及非个人化任务的？又是如何用来驾驭现代技术，取得社会和经济成就的？”在我早期的一些作品里，我曾指出，虽然西方有英国发明的失业保险，它能保障工人的收入，却无法满足工人对心理安全感和社会安全感的需求。我认为，这一需要必须依靠就业保障制度。我进一步指出，这种对安全感的需要，要求把工资、就业政策与家庭生活状况及其需求联系起来。但我在最后还指出，灵活的劳动力成本也是至关重要的。

这样，由于我了解一些日本历史，我就能够帮助参加研讨班的日本领导者制定出一种制度，把高度的就业保障、高度的劳动力灵活性，以及与家庭状况和需求相适应的工资结构结合起来——这一制度，就是后来西方所知的“终身雇佣制”。这种制度在整整30年里，为日本带来了空前的产业合作与和谐。而就在第二次世界大战以前，日本历史上都充满着激烈的阶级斗争和血腥的工人反抗。同样地，我在研讨班里讲授的“市场营销概念”能被日本人“吸收”，必定是因为营销能够作为一种技术，移植到注重人际关系的传统儒家伦理中。向客户销售，能够创造出一种“关系”，并承担由此而来的永久性义务。而在“市场营销”的发源地美国，它还处于宣传阶段，尚未得以实践。

最近，经常有人要我解释日本成功的原因，特别是同近年来表现明显不佳的美国企业做比较。造成这种差异的原因，并不是像人们普遍相信的那样，日本人没有利润观念，或日本企业的利润率较低。这纯粹是种荒唐的说法。实际上，根据资本成本来测算——这是测量企业是否有足够利润的唯一可行办法——在过去10～15年里，日本大型企业通常比同类的美国公司赚得多。而这又是日本人能够对其产品的全球性销售进行投资的主要原因。此外，与西方政府的行为截然相反，日本政府，特别是权力极大的通商产业省（通产省），一直不断推动企业提高利润率，以便有足够的资金投入未来——用于提供工作岗位、进行调研、开发新产品、开拓市场。

日本企业取得成功的第一个主要原因是，日本的管理者并不是从预期利润，也就是设想中的财务目标出发的，而是从企业目标，特别是市场目标着手的。他们一开始就会问：“我们需要多少市场份额才能掌握领导地位？”“为了达到这个目的，我们需要什么样的新产品？”“我们需要花多少钱来培训和发展人手、建立销售网络、提供必要的服务？”之后他们才会问：“为了实现这些企业目标，我们必须获得多高的利润？”由此得出的“利润要求”，往往比西方人的“利润目标”高得多。

第二个原因是，日本企业接受了他们原来觉得很奇怪的一条原则——这或许是我二三十年以前开办管理研讨班的一个长期结果。他们接受了我的观点，也就是企业的终极目的不在于“赚钱”。赚钱只是生存的必需品，也是企业绩效的一种结果及其测量办法。但赚钱本身并不是绩效。我在前面提到过，企业的目的在于创造客户并满足客户。这就是绩效，也是企业赚钱的最终目的。管理者作为组织的领导者、决策者、价值观的制定者，其工作和职能就是让人们发挥出生产力，以便引导个人的技能、期待和信念去实现共同的绩效。实际上，这也是组织的目标及其存在的根本理由。

这些就是30多年前，戴明、朱兰和我试图教给日本人的东西。在那时，美国的每一本管理教材都在讲授同样的内容，然而日本人从那以来就一直在实践它们。

在我的教学、著作和咨询活动中，我从未轻视过管理技术。技术是工具，没有工具，就无法展开“实践”，只能宣传。实际上，我曾设计过，至少是阐明过很多应用至今的管理工具，如目标管理、作为一种组织结构原则的分权化，以及包括产品和市场分类在内的整个“企业战略”概念。

我在日本开办的研讨班同样大量涉及了工具和技术问题。我最近一次到日本是在1985年夏天，一位参加过我早期培训班的学员，让我回忆起我开办第一个研讨班头一个星期的情形。它是这样开始的：一位日本学员提出一个问题：“我们能从西方学习到的最有用的分析技术是什么？”于是我们花了好几天时间，详细讲解盈亏平衡分析和现金流分析：这两项技术是西方在第二次世界大战前后发展起来的，当时在日本还无人了解。

同样的，在我的著作、教学和咨询活动中，我几乎总是在强调财务测量手段和财务结果的重要性。实际上，大多数企业并没有赚到足够的钱。他们认为的利润，只是真实成本。40多年来，我的一个中心观点就是，除非企业已经赚回了资本的真实成本，否则就谈不上什么利润。在大多数情况下，资本成本远远高于企业——特别是美国企业所认为的那种“创纪录的利润”。我还一直主张，企业的首要社会责任就是创造足够的盈余——这一观点往往会引起自由派读者的反感。没有盈余，它就是盗窃了公共财富，剥夺了社会和国民经济为提供未来工作所需的资本。

还有，我记不清到底有多少年了，我一直坚持认为，不盈利并不是一种美德，实际上，任何有能力创造利润却不去创造利润的活动，都是反社会的。我最爱用职业院校做例子。从前有一段时间，这些学校挣扎在存亡的边缘，因此由社会给予资助是正当的。但现在它们已经成了一个庞大的部门，必须为国民经济的资本构成做出贡献。在国民经济中，为将来的工作筹集资本，将成为经济要求的中心环节，甚至是维持生存的必需品。

我的著作、教学和咨询活动的中心论点是，现代企业是一种人的组织，一种社会的组织。作为一门学科和实践方法的管理，处理的是人与社会的价值。显然，组织存在的目的超乎其自身之外。对工商企业来说，它的最终目的是经济（不管怎么理解这个词）；对医院来说，它的最终目的是照顾病人，使其康复；对大学来说，最终目的是教育、学习和研究。为了实现这些最终目的，我们称之为管理的这种奇特的现代发明，把人类团结起来实现共同的成绩，创造出了一种社会性的组织。但唯有管理成功地使组织的人力资源发挥生产力，它才能达到理想的外在目标和结果。

我得出这个论点是很自然的，因为我对管理的兴趣并不在于开办企业。实际上，这种兴趣在我下定决心成为一名作家和教师的时候就开始了，我不再继续从事很有前途的投资银行家职业。我对现代组织、企业和管理的兴趣，开始于我对现代社会所进行的分析，并在第二次世界大战爆发前后得出结论。我认为，现代组织，特别是大型工商企业正迅速成为社会一体化的新型媒介物。社会出现的新团体和新秩序，使得传统的一体化媒介物——小城镇、手工业者行会或教堂等日趋瓦解。因此，我虽然是带着经济结果的意识开始研究管理的，但我也同样在探索着组织与结构的原则、法制的原则，以及价值观、义务感和信念的原则。

最近人们对公司“文化”谈论得很多。而在我30多年前出版的《管理的实践》 [1] 这本书里，最后一章讲的就是组织的“精神”，其中所谈到的所有内容，都可以在最近的畅销书，比如《追求卓越》里找到。从一开始，我就在著作、教学和咨询中提出，管理必须既从外部关注它的使命以及组织的成果，也要从内部关注能使个人取得成就的结构、价值观和相互关系。

由于这个原因，我从一开始就坚持，管理必须是一门学科，一种组织好的知识体系，可供人学习，甚至加以传授。我主要的作品，从早期的《公司的概念》 [2] （1946年）、《管理的实践》（1954年）开始，到最近一本《创新与企业家精神》（1985年），都是试图创立这门学科。管理不是，也绝不可能会是一门“科学”（就像当今美国所理解的那样）。管理最多不过是一种像医学那样的知识：它们都是实用学科。一门实用学科会从纯科学中汲取大量营养。就像医学从生物学、化学、物理学以及大量其他自然科学中汲取营养，管理也会从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中汲取营养。但和医学一样，管理也是一门独立的学科，有它自身的假设、目标、工具、效益工具和测量方法。作为一门独立学科的管理学，德文常常称之为"Geisteswissenschaft"——对这个难以理解的词，把它翻译成“道德科学”似乎比现代的“社会科学”更恰当一些。实际上，最老套的“人文科学”这个词可能比其他说法都更合适。

[1985]