我们在采取的立场是，目前大家接受的“管理原则”只是些模糊不清、相互矛盾的谚语而已，所以我们要另辟蹊径，确定一种一致有效的管理理论。这个事实已经开始在管理文献中得到大家的认可。仔细研究一下从穆尼、雷利到古利克，总统委员会的论争，到华莱士和本森发表的一系列论著，就能看出，专家们的研究重点已经渐渐地从“管理原则”本身，转移到对各项相互矛盾的原则各自适用条件的研究上。我们不再说应该按目的划分组织，而是说在某些条件下目的型组织比较可取，而在另一些条件下过程型组织比较可取。本研究的中心主题是，从决策的角度分析管理过程，就可以理解管理原则适用的基本条件。

如果采取这种方法的话，决策的理性，也就是决策对实现特定目标的恰当性，就变成管理理论的核心关注点了。不过我们在也已经指出，如果人类具有无限理性的话，那么管理理论就没有存在的意义了。管理理论可能只有一条箴言：始终从所有备选方案中选择最能实现目标的那个方案。我们需要管理理论的原因，是人类理性实际上是有限度的，而且这些限度并不是静止不变的，而是取决于个人决策所处的组织环境。因此，管理的任务就是设计出一种环境，让个人在制定决策时，确实能接近根据组织目标来评判的理性。

理性的范围

我们在解释过，若从个人角度来看理性限度，大致可以分为三类：个人受到自己下意识的技巧、习惯和反射行为的限制；个人受到自己的价值观和目的观念的限制；个人受到自己的信息和知识面的限制。从组织目标来看，一个人只有有能力采取特定的行动方案，对行动目标有正确的概念，而且能够正确地获知行动条件，才可以说是理性的。在这些因素设定的边界之内，个人的决策都是理性的，都是以目标为导向的。

所以，理性并不能确定行为。在理性范围内，行为完全可以灵活地根据能力、目标和知识进行调整。如若不然，行为就取决于确定理性边界的无理性因素和非理性因素。理性范围就是对这些非理性因素的适应性范围。两个人如果面临着相同的备选方案，具有相同的价值观，知识的广度和深度也一样，那么他们只会做出相同的理性决策。因此，管理理论必须关注理性的限度，以及组织对决策者理性限度的影响方式。我们在提到，管理理论必须确定，怎样才能使制定出的制度化决策，符合在更广泛的组织结构中建立的价值观。这个理论必定是从整个组织的角度考察，组织结构对其组成单位和个体成员的决策所产生的效应。

我们举例说明组织改变上述三种限度的方法，也许能够更加具体地说明这个问题。

有限的备选行动方案

我们设想一个砖瓦匠砌砖的速度不令人满意。他的行为也许并不是没有理性。实际情况可能是，他的技能还没有熟练到让他有能力快速砌砖。然而，如果我们重视技能本身，用适当的方法对他进行指导和培训，那么不可能的事情也会变得可能了。技能代表的行为模式，在短期内会限制适应性范围或理性范围，但是在长期情况下，可以通过培训开发出各种全新的备选行为方案。

价值观的重新定位

个人不能正确认同整个组织的目标，有时也会对理性产生限制。至少在某些情况下，还是有可能将个人对组织次级目标的认同重新定位于对更广泛更加综合的目标的认同。笔者曾有机会论述这种方法，即通过改造“理性人”的价值体系，对行为进行重新定位。当时涉及的问题是对一群参与某项管理实验的社会工作者的动机进行控制和更正：

对于工作者来说，这个实验看起来似乎与日常工作要实现的目标并不一致。要获得与这种工作者合作的机会，只能依据他个人更根本的价值观对该项研究进行说明，也可以向他表明，暂时放弃一些短期目标和态度有助于实现那些更加广泛的价值。这样，工作者的注意力可以脱离常规工作安排强加的那种狭隘的参照体系（也就是条件反射）。10

知识的限度

对于个人决策中需要反复用到某个特定知识点的情况，组织可以先预测这种需要，然后在决策前提供需要的知识，从而扩充个人的理性范围。这一点在决策有时间限制的时候显得特别重要。因此，警察要事先训练逮捕罪犯、制服蛮横罪犯之类的工作方法，而不必等到真正需要时才临阵磨枪。

个人理性和群体理性

一项决策如果与个人决策时权衡的价值、备选方案和信息保持一致，那么该决策从个人角度来看是理性的（主观理性）。一项决策如果与支配群体的价值和群体拥有的决策信息保持一致，那么该决策从群体角度来看是理性的（客观理性）。因此，我们构造的组织必须能够证明那些从决策者角度看来是理性的（主观理性）决策，从群体的角度来看仍然是理性的。

我们设想有位军官命令手下士兵去攻占一座山头。理性（主观理性）要求他把这个目标（或价值）与他逼近敌军位置的本领，以及他对自身处境感知的信息结合起来。

另一方面，理性要求军官分派给士兵的任务目标务必有助于实现本部队更大的目标（这通常意味着士兵的目标必定要有获得成功的合理可能性），而且，他还要向士兵提供有助于完成任务的一切信息。如果根据军官职位要求这一更加广泛的观点来评价时，该士兵的行为仍然是理性的，我们就说这个军官是理性的。

管理的基本任务，就是为每个“操作”人员提供这样一种决策环境，从环境角度来看合乎理性的行为，从群体价值观和群体处境的角度来看仍然是理性的。此外，我们还必须考虑到，确立个人决策环境还包括组织的沟通问题。那么构筑组织理论的基本要素是：①必须传达操作层级以上的层级所做出的决策；②无论哪个层级制定决策，决策质量都由限制决策者理性范围的环境来决定。对于第一个要素来说，最广义的沟通技术是限制因素；而对于第二个要素来说，限制因素就是对个人理性范围形成限制的因素。

组织方位的重要性

既然管理理论是与控制非理性有关，那么理性范围越大，管理型组织就越不重要。比方说，计划准备或设计职能如果能产生书面计划，并且可以毫不费力地传播，那么把这项职能安排在组织任何地方几乎都不会影响职能作用的结果。现在需要的无非是一个赋予计划某种权力地位的程序。这个程序可以通过许多途径来提供。对计划或设计部门在组织中的合理方位的讨论，很容易只是泛泛而谈，而且可能由组织成员的个性和他们对计划职能的相对热情（或冷漠）程度来决定。11

另一方面，当沟通或认同是影响决策制定的关键因素时，决策在组织中的定位就非常重要。比方说，军队中的决策分配方法，至少在确实开战之前的时间里，理论上会自动（我必须追加一个副词“理论上”）保证每个决策都由有足够知识协调与其他决策关系的地方来制定。同样，我们还注意到，关于预算限额的最终决定始终委托给管理者来做，管理者可以不认同具体的待批项目，但必须要对这些项目与其他替代项目进行比较和权衡。