每次你在排队等待护照检查时，排在你前面的那个人似乎总有无比复杂的问题要用无尽的时间才能办完。同样的事情过去也常常发生在银行和超市。

单点队列系统是克服这个问题的一个好办法，因为你不再困在某个特殊的队列中而无法脱身。超市中设置的少量商品收银台也有助于解决这个问题。

许多系统非常复杂，特别是法律系统，因为它们不得不应对各种各样的例外和想象出来的各类违规行为。如果只需要应对“主干”情形，也就是统计学上的“钟形曲线”的中心部分，一切就能变得简单得多。

虽说操作设计是为大多数用户服务，但控制和说明的设计必须以最基本的用户为对象。

服装店如今已经不能再提供一切可能的尺码了，他们只提供“主干”尺码。如果你是例外，不妨前往提供“特大码”服装的特殊店铺。如果你的尺码格外小，还可以尝试穿穿青少年服装。

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伟大的苏格拉底曾问他的学生：“你说的‘公正’一词是指什么？”学生回答：“公正是指把属于某人的东西归还给他。”

“等一下，”苏格拉底说，“假设你从朋友那里借了一把刀，后来那个朋友疯了，变得非常暴力，你是否仍然应该把那把刀还给那个朋友？”

这是苏格拉底（及其后的历代哲学家）最喜欢玩的游戏。他会寻找一些极其例外的情境，用来说明某一个定义并非“绝对”。这是因为他坚信建立在“总是”和“绝不”以及“所有”和“毫无”基础上的逻辑。

虽说这是个很有用的系统，但如果力图将所有例外情况考虑在内时，可能会变得极为复杂。一个建立在“大体上”、“一般来说”和“通常”基础上的逻辑要实用得多，尽管在法律事务中可能很难这么做。

为大多数用户设计而忽略例外情况，这从来都不是个问题。问题在于设计两种专门的渠道：一种是为主干用户设计的，一种是为例外情况设计的。两者都需要优秀的设计。

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事物的简化过程往往是设计一个系统来应对“主干”情形和大多数人，然后再做出特殊规定来应对“一般”情况或主干用户之外的那些情形和人。

有时你无法这么做。你无法为“一般”的司机设计汽车控制系统，继而提议“一般水平以下”的司机购买特殊的汽车。你需要设计每个人都能应用的控制系统。那样才能使控制系统在每个人看起来都更简单——这可不是坏事。

教育力图面向大多数学生，继而为曲线两端的学生做出特殊规定——天才学生和需要补修的学生。这很实用，但有些危险。那些被贴上“补修”标签的学生会失去信心且不抱大的希望，这事实上会有损他们的表现。在另一端，如果天才学生只与天才学生打交道，他们的社交技能也会受损。

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我曾建议某人建立一个“灵活银行”，专门应对那些不符合一般零售银行的固定类别习惯的特殊情况。这类情形的确发生过，有些银行发现，贷款给那些其他人不愿贷款给他们的人竟然颇为有利可图。

木匠可以使用各种木工工具，但在任何一刻，他只能使用看似适合当前情况的那种工具。

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如果餐馆的菜单上展示的只是大多数人爱点的菜式，那些菜单就可以大大简化。供应、储存、烹制和人工也都可以简化。当然，那也正是快餐业的关键运作概念之一。

书店和玩具店过去常会储存各种各样的奇异商品——如今他们不这么做了，而是关注那些销量较好的主要商品。这可能会让少数顾客失望，却大大简化了店里的事务。

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这一特殊的简化方法不是忽略或抛弃例外，与其说它只关注主干，倒不如说它是要设计两个渠道，两者都是为应对经过该渠道的元素设计的。“主干”渠道应对的是绝大多数情况，可以大大简化，因为那些就是它的全部任务。“例外”渠道是专为应对例外情况而设计的，其设计目的也正是如此（员工接受更高级别的培训等等）。

更多方法：

——重组

——重新开始

——分成模块和较小单位

如果你能很好地适应当前系统，可能就永远意识不到这个系统需要改变。

天真是无法通过经验获得的东西。

重组

各个大型全球会计公司大约有41%的收入来自咨询服务。管理咨询的大部分收入理所当然地来自向客户提供建议：如何进行公司重组，有时也称之为“企业再造”。

由于若干充足的理由，很难在组织内部进行重组。

1. 组织内部的人已经习惯于现有结构，他们看不到公司结构中有任何古怪或不足之处。他们已经能够很好地适应现有结构，几乎没有什么改变该结构的动力。

2. 需要从一个旁观者的视角“天真地”考察公司结构，诧异于为什么要以如此古怪的方式行事。

3. 咨询师，顾名思义，曾与许多组织打过交道的人，这是组织内部的任何人都不大可能做到的。因此咨询师了解陷阱、危险、敏感点等等。

4. 组织内部有很多关于地盘、政治和人际关系的问题。一个外来的机构短期内不会卷入这些纷争。

5. 组织内部或许有许多人希望发生改变，甚至还可能知道自己想要的是什么。但他们缺乏这么做的政治力量。管理咨询师的价值往往就在于，他们能以大得多的可信度将人们已知的东西反馈给他们。如果费用足够高，人们就很可能会相信这位咨询师。

6. 组织内部任何提议的改变都有可能受到质疑，并被看成是为某个人或者某个集团的特殊利益服务的。

流行的模式值得采用，只要采用的理由是那些模式适合当前形势。时尚的作用就是让我们注意到这类模式。

7. 改变意味着麻烦、争论、分裂，以及要学习很多新东西。人们都倾向于不做出任何改变。好不容易学会了当前的游戏方式，谁会愿意彻底换个玩法呢？

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重组可能只是采取流行一时的模式。有一种流行的做法是将组织“扁平化”。这是指去除许多中间管理层。可能还有一种分散化时尚，以及将目前在公司内部进行的许多职能外包，像数据处理、生产，等等。还有一种时尚是把大型组织分解为较小的单位，以便股市充分认识到每一个单位的价值。美国电话电报公司（AT&T）就是这么做的，新泽西州的弗莱彻挑战公司（Fletcher Challenge）也是一样。

“时尚”的东西可不一定是糟糕、不适宜或没有必要的。许多很好的东西都是通过时尚产生的。时尚不会创造价值，但它给了人们接纳和使用这些好东西的动力。

当时尚成为一种动力，就很值得看看时尚的“模式”并尝试一下。时尚是考察现状的充分理由，却不是使用某种新生事物的充分理由。如果的确有道理，不妨采用这种模式。如果没有道理，则应忽略流行的东西。

几乎任何提议需要改变的模式都能对需要考察的事物进行模拟思考。这或许要比提议的模式更加重要。

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还有一种不具有时尚那么大力量的“模式”，是某个或多个特定的组织设置的。这些组织都靠这么做才取得了成功——或许我们也应该如法炮制？

如果真有必要进行改变（通常的确如此），这些方法中的几乎任何一个都是有用的，因为那就意味着人们开始审视现状并考虑未来了。单纯依靠习惯维系的势能遭到了破坏。甚至还会注入新鲜的能量，使得新模式行之有效。还可能会在新岗位上任命新人，这些人迫切地渴望能够富有成效地运用自己的能量。

或许“为改变而改变”也能产生一些意想不到的良好效果。

当然，有些模式更适合本组织，人们也能够通过使用这些模式更深入地探讨改变，也有更充分的理由实施改变。否则，管理咨询师们如何赚取咨询费呢？