本篇论文在开始阐明的四条“管理原则”目前已经遭到了批判。这四条原则都不尽如人意，因为无论在什么情况下，它们都不能在整体上成为一条意义明确的原则，而是一组虽然同样适用于管理状况但却相互排斥的原则。

而且，读者还将看到，即使对最一般的“集权”和“分权”的讨论，也会出现同样的批评。那些讨论的结论，实际上是：“一方面，决策职能的集中化是可取的，但另一方面，分权也有一定的优点。”

虽然如此，我们是否仍能从中获得某些东西，从而在构建管理理论时发挥作用呢？其实差不多所有东西都可以重新发挥作用。那些“原则”之所以面临困境，症结在于，它们实际上只是描述和诊断管理状况的准则，却被当成了“管理原则”。储藏室空间，当然是住宅设计是否成功的重要指标，但是，如果完全依据“储藏室空间最大化”的观点来设计，全然不考虑其他指标的话，设计出来的房屋至少是不平衡的。同样，命令统一、按目的（用途）分工、分权等，都是设计有效的管理型组织时应该考虑的指标。但是，它们的重要性都不足以让它们成为管理分析工作的指导原则。管理型组织的设计过程同运作过程一样，必须以总体效率为指导准则。就像建筑师权衡扩大储藏室和起居室的相对利弊那样，我们也必须权衡那些相互排斥无法兼得的利益。

这一主张如果成立的话，它无异是对目前流行的许多管理论著的一项“控诉”。本文的举例都充分证明，很多管理分析只有选取了单一准则，将之应用于管理实际状况并提出建议才有效。然而，人们往往忽视这个事实：实际上存在着相互矛盾但同样有效的原则，应用这些原则有相同的理由，但却会得出不同的应用结论。管理研究的正确途径，要求识别出所有重要的诊断准则；要求我们用一整套准则去分析每种管理状况；要求我们通过研究搞清楚几条相互排斥的准则所占的权重。

建立管理理论的方法

建立管理理论的计划，需要循序渐进地考虑。首先，为了进行分析，对管理状况的描述应该包含哪些内容呢？其次，从全局考虑，怎样确定不同准则所占的权重呢？

管理状况的描述

一门科学在建立原理之前，必须先有概念。例如，在形成重力定律之前，必须先有“加速度”和“重力”的概念。因此，管理理论的首要任务，就是要建立一系列概念，让人们能用这些与该理论相关的术语来描述管理状况。为了能够科学地应用这些概念，它们必须具有可操作性，也就是说，它们的含义必须符合实验观察结果或状况。本文前面介绍的“权威”的定义，就是一个可操作性定义。

什么是对组织的科学描述？对组织的科学描述，就是尽可能说明每个组织成员制定了哪些决策，以及制定每项决策时所受到的影响。目前对管理型组织的描述，还远远没有达到这个标准。因为它们在很大程度上都只局限于职能分配和正式的权力结构，而几乎不关注其他类型的组织影响和沟通系统。15

例如，在描述一个“部”级机构时，有人会说：“该部由三个局组成。第一个局具有某某职能，第二个局具有某某职能，第三个局具有某某职能。”这种描述有什么意义呢？我们从这种描述中，能了解多少关于组织安排可行性的信息？确实很少。因为，我们从中丝毫无法了解局级或部级决策的集中程度；丝毫无法了解各部对各局行使权威的真实范围（可能是无限的）以及靠什么机制来施加权威；丝毫无法了解各沟通系统究竟对三个局之间关系的协调起多大作用，也不知道这三个局的工作性质究竟要求达到什么程度的协调。这种描述，只字未提各局成员接受过的培训类型和这些培训所导致的局级分权化程度。总之，要达到管理分析的目的，仅仅从职能和权威链的角度来描述管理型组织是完全不够的。

什么是“集权”？如何确定一个具体组织的运转究竟是“集权化”的还是“分权化”的？有现场办事处就能证明是分权吗？在总部的各个处就不会发生同样的分权吗？我们要认识到，对集权化的实际分析，必须包括对组织中决策权分配状况的研究，还必须包括上级对下级决策影响方法的研究。这样的分析研究显示出一幅景象，一幅比列举各组织单位的地理位置要复杂得多的决策制定过程的景象。

目前对管理的描述肤浅、过于简化、缺乏现实性。它太局限于权威机制，而没能把同样重要的其他几种组织行为影响模式纳入考虑范围。它回避了对决策制定功能的真实分配状况的研究这一繁重任务。它满足于谈论“权威”“集权”“管理幅度”“职能”等，却不去寻找这些术语的可操作性定义。如果对管理的描述不能达到更高的思辨水平，就不要希望能在辨别和验证正确的管理原则方面取得迅速的进步。

管理状况的诊断

为了能提出建设性的意见，我们有必要稍稍离题，进一步考察管理理论命题的确切性质。管理理论主要讨论的是，组织应当如何建立和运作才能更有效率地完成任务。从“好的”管理的理性特征中几乎直接得出来的管理基本原则就是，在若干个费用相同的备选方案中，应当总是选择能够最大程度实现管理目标的方案，而在若干个实现程度相同的备选方案中，应当总是选择成本最低的方案。这种“效率原则”，是试图使用较少的资源最大程度达到目的的所有活动的特征，而这既是管理理论的特点，也是经济理论的特点。“管理人”同古典的“经济人”的意义是并列的。16

实际上，不应把效率“原则”当成原则，而应看成定义：它是“好的”或“正确的”管理行为的一种定义。它并没有阐明应该如何获得最大成就，只是说明，成就最大化是管理活动的宗旨，以及管理理论必须揭示成就最大化成立的条件。

那么，哪些因素决定了一个管理型组织能达到的效率水平呢？我们固然不能毫无遗漏地把所有因素一一列举出来，但是可以列出主要类型。而最简单的方法，也许就是针对管理型组织中的单个成员，向他询问“其工作成果的数量和品质的限制是什么”。这些限制包括：①执行任务能力的限制；②正确制定决策能力的限制。如果排除这些限制，管理型组织就能达到高效率。两个人具有同等技能、相同的目标和价值观以及同样的知识和信息，如果依理性行事，他们会采取相同的行为。因此，管理理论必须研究确定组织成员工作时所用的技能、知识和价值观等决定因素。这些就是管理原则必须涉及的理性的“限制”。

一方面，个人受到无意识的技能、习惯和反射动作的限制。例如，一个人的工作表现会受到手的灵活性、反应速度和个人力量的限制。决策过程也会受到思维过程的速度、基本运算技能等因素的限制。在这方面，管理原则必须关注人体生理学、技能培训规则和习惯规律。泰勒的追随者在这个领域进行了最成功的开拓，发展出时间——动作研究和基本分解动作。

第二方面，个人受到影响其决策的价值观和与目的有关的诸概念的限制。一个人如果对组织很忠诚，他的决策可能就会体现出对组织目标的真诚接受；他如果没有这种忠诚心，个人动机就会干扰管理效率。他如果仅忠于自己的组织，制定的决策有时就会不利于该组织的上层组织。在这方面，管理原则必须关注忠诚心与士气的决定因素，关注领导艺术和积极主动性，关注决定个人组织忠诚归属的因素。

第三方面，个人受到有关其工作事务的知识水平的限制。这里所讲的知识，既包括决策所需的基础知识（例如桥梁设计者必须具备力学基础知识），也包括在具体场合制定决策所需的适当信息。在这方面，管理理论要研究的基本问题包括：头脑所能积累和容纳的知识量究竟受到什么限制？掌握知识的速度有多快？管理型组织中的专业化怎样才能与社会职业结构中流行的专业知识分类进行联系？沟通系统如何向适当的决策点传送知识和信息？哪些类型的知识易于传送，哪些不易传送？专业化模式如何影响组织内双向信息交流的需要？这也许还是管理理论的未知领域，而对这一领域的认真探索，无疑会给恰当运用管理谚语带来很大希望。

也许，上述三方面还不足以构成约束理性范围的完整边界，还必须再增加几方面的限制。但无论如何，我们列举这些限制的目的在于，指出建立不矛盾的有效管理原则必须考虑哪些因素。

我们要牢记在心的一项重要事实就是，理性的限度是个变量。其中最为重要的一点是，对理性限度的认识本身就会改变这些限度。比方说，假设我们发现某个组织中的小团体忠诚，常常会导致组织内部的有害竞争。那么我们就可以使用职工教育计划，训练组织成员认识到自己的忠诚，从而使维护小团体利益的忠诚，附属于维护大团体的忠诚，这项教育计划将会大大改变该组织中的理性限度。17

我们应当提出，这里所说的“理性行为”，指的是以较大组织目标为依据来评价行为时的理性；因为正如我们刚刚指出的，个人宗旨与大组织目标之间的差异，正是管理理论必须研究的一项非理性要素。