本文的论点叙述起来非常简单。单一个体的行为不可能达到任何理性的高度，因为他必须考虑的备选方案的数量太大，评价备选方案所需要的信息太多，所以就算要达到近似的客观理性也难以想象。个人的种种决策是在“给定条件”的环境中发生的，所谓“给定条件”就是被决策主体当成个人决策所依据的前提条件，行为只能适应这些“给定条件”所设置的限度。

如果决策的心理环境，即那些“给定条件”，是以某种偶然方式决定的，那么成人的行为不会比儿童的行为表现出更多的模式和完整性。但是，由于成人能对决策环境进行选择和刻意修改，所以其行为可以达到更高程度的完整性和理性。从某种意义上说，这是属于个人的事：个人让自己置身于受到一定刺激和一定信息影响的情境中。但是，这更大程度上属于组织的问题。组织的一项职能就是，将组织成员安排在某种心理环境中，组织成员会根据环境的情况制定出最终能实现组织目标的决策，这种环境也能为他们提供正确决策所必需的信息。

本文的内容分为三部分：

第一部分将详细阐述个人行为达不到理性标准的原因。

第二部分将考察决策的心理环境的实际形成过程。我们将证明，这个环境是让整个瞬时决策序列都符合一致模式的统一要素。

最后一部分将研究组织对于建立决策心理环境的作用。这一部分将依次介绍组织如何识别个人目的，如何对个人技能进行培训，以及如何向个人提供信息。在这一部分的讨论过程中，我们会逐渐发现，个人正是通过组织才得以合乎情理地接近客观理性。1

理性的限度

我们在上一章已经定义过了，客观理性的含义是，行为主体通过下列途径，将自己的所有行为融合成一个完整的模式：①决策前从全局的角度来看待各备选行动方案；②考虑每个决策所导致的全部结果；③使用价值系统作为从所有备选方案中选出一个最佳方案的决策准则。

真实行为，就算是通常人们眼里的“理性”行为，也包括在理想状态下不会出现的许多不连贯元素。如果从一段时间区间里看待行为，行为就会表现出拼凑的特性。行为模式的每一部分由于指向共同的目的所以综合在一起，但是这些目的又会随着知识和注意力的转移而逐渐发生改变，并且只是通过任意一个总体决策准则的概念松散地结合在一起。可以说，行为只表现了理性的一些“片断”，也就是说，行为只是表现了每个片断内部的理性结构，而各个片断之间基本没有太强的联系。

真实行为至少在三方面不符合所定义的客观理性的概念：

（1）按照理性的要求，行为主体必须完全了解并预期每项决策产生的结果。而实际上，我们对决策结果的了解总是零零碎碎、不完整的。

（2）由于决策产生的结果未来才会发生，所以在给它们赋值时就必须用想象力来弥补缺乏真实体验的不足。但是要完整地预期价值还是不可能的。

（3）按照理性的要求，行为主体要在所有可行的备选行为中做出选择。而在真实情况下，主体只可能想到有限的几个可行方案而已。

知识的不完备性

我们在已经提到了真实行为理性的第一种局限。2理性就意味着要完全了解每项抉择的精确结果，这在实际中是不可能达到的。事实上，每个人对于自己行动所处的环境条件只有片面的了解，也只能稍微洞察其规律和规则，让他可以在了解目前状况的基础上，推导出未来的结果。

比方说，为了成功地应用现有资源来彻底解决城市的灭火问题，消防部门的成员必须详细而全面地了解该市每一个分区（实际上是每个建筑物）发生火灾的概率，以及管理程序的任何变化或灭火主力的重新安排对火灾损失的确切影响。

我们采用上面这种形式来陈述这个问题，就是承认完全理性在一定程度上要受到知识缺乏的限制。如果消防部门在每次火苗才出现时就收到警报，火灾损失就会奇迹般地减少。正是因为达不到无所不知的境界，消防部门才必须投入相当大的气力，通过特别警报系统以及其他方式获得关于火灾形势的信息，尽可能迅速地采取救援行动。3

对这一点展开讨论，是为了强调它所提出的一个非常实际的管理问题，即有必要获得一种决策制定过程的组织方式，让相关信息能够顺利地传递到决策点。我们还可以用企业组织的情况来说明这一点，比方说，其决策依赖于对市场价格的正确预测。

力争达到理性但又受限于自身知识水平的人，已经开发出一些工作程序，部分地克服了这个难题。这些程序主要是，假定他能分离出一个只包括有限变量和有限结果的封闭系统。

有这样一个故事，大意是说，有个统计学家发现，在各个英语国家中，老处女的人数同三叶草植物的数量之间存在非常显著的相关性。经过一段时间的苦苦思索之后，他终于有了线索：看来老处女喜欢养猫；猫吃老鼠；但是田鼠又是大黄蜂的天敌；大黄蜂又是三叶草植物花粉的主要传播者。这个故事的寓意在于，英国议会必须先评价老处女的减少对三叶草植物的影响，才能对婚姻利益的事项进行立法。

在实际决策过程中，我们必须忽略这类间接性非常强的结果。4我们只考虑那些在因果关系和时间上与决策最密切相关的因素。对于正确抉择来说，发现给定情形下的重要因素和次要因素的问题，与了解最终入选的相关因子所服从的经验规律一样重要。

如果作为决策依据的有限数量的因子组在本质上对应于一个封闭的变量系统，也就是说，如果不存在显著的间接效应，理性抉择就是可行的。只有在进行极端重要的决策时，我们才可能运用充分的资源，去解开一个非常复杂的效应链。例如，如果投入大量研究经费，确实得到了经济系统中政府的财政政策对就业问题的间接影响，那么这项投资就很明智。另一方面，一位替人治病的医生不会花时间去确定病人的生死会给社区带来什么影响。

预期的难题

预期的快乐也许与现实的快乐相差甚远，这是众所周知的经验之谈。真实体验可能比预期的合意得多，也可能正好相反。

出现这种现象不仅是因为有些结果无法预期，有时就算我们相当完整地描述了抉择的结果，这种预期所带来的情感波动也几乎不如真实体验所带来的情感波动效果明显。造成这种差别的其中一个原因就是，我们的头脑一时间无法掌握所有结果，而是随着对结果偏好的转移，注意力也从某一价值要素转向了另一种价值要素。

所以，评价的准确度和一致性都受到个人能力的限制，也就是个人探索其设想结果中变动的价值要素，并在预期与实际体会中同样重视这些价值要素的能力。

这对“风险”行为来说可能是一种重要的影响力。比方说，在风险投资中，失败的结果根据以往的经验或出于其他原因让人感受越深，风险承担行为就越不可取。这与其说是失败的经历让我们赋予失败较大的发生概率，不如说避免出现失败结果的愿望变得强烈了。

行为的可行性范围

构思个人可能采取的所有行为模式的过程也需要想象力。一个只受体力和生理限制的人在一分钟这么短的时间里，能够完成的动作简直多得不可思议。他有两条腿、两只手、一个头、两只眼睛、一个脖颈、一个躯体、十根手指、十个脚趾以及许多控制这些器官的肌肉，每个部位都能单独或协调地做出复杂的动作。

任何时刻，我们都只能想出非常有限的几个可能动作作为备选行为方案。由于每种备选方案都有各自独特的结果，所以许多可能结果集根本无法进入评价阶段，因为人们还没认识到它们也是备选行为方案的可能结果。

当然，相对而言，人类对于目的行为中自身生理能力的探索比其他动物强得多。根据人类的标准，猿能够5进行的相对简单的“利用工具的行为”，实属非常基本的动作。

在某些领域，为了探索可能行为，人们已经开发出许多相当有创意的方法。人们设计出了非常精巧的语音装置，用来观察和矫正唇舌的动作。人们还进行了时间-动作研究，极其周密地观察工业过程中的手工作业，以便改进这些动作，从而实现高效率。整个工具发明和技能培训领域都属于这一类，这两者都包括了对行为过程的密切观察，因此扩大了可行方案的抉择范围。