我说这些，是为了解释一个简单的道理：离开工艺设计的反馈，产品设计就很难优化。供应商拥有的生产工艺知识，是产品设计的宝贵知识。在设计阶段早期纳入关键供应商，是优化产品设计的重要举措。越是复杂、技术含量高的行业，产品设计与工艺设计越紧密，供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业，一款机型从研发到量产动辄近十年，投资几十亿、成百亿美元，产品设计复杂，工艺设计也复杂，专业化分工很细，采购方与供应商需要密切合作，供应商早期介入就是其一。在研发787时，波音向前迈了一大步，把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商，由它们负责产品设计和工艺设计，从客观上促进了产品与工艺设计的融合。

或许有人会说，供应商早期介入设计的概念很好，但很难实施。其实这主要是心态问题。在供应商管理上，人们的定式思维是必须通过导入竞争来管理供应商，觉得供应商一旦早期介入设计，这生意就是它们的了，没了竞争，价格就很难谈。这里的关键问题是短期关系：明年这生意是不是我的还没保证，现在能多捞点为什么就不多捞点呢？早期介入设计对供应商来说也成本高昂，如果在长期回收投资没有保障，那就在短期内回收。而这种短期关系则是由采购和供应链主导的：它们为了给供应商保持“压力”，主导短期关系，到头来害的也是自己。

日本的一些公司是供应商早期介入的典范。它们只跟数量有限的供应商合作（但不一定是独家供应商）。供应商在参与设计的时候就知道这生意是它们的了，但在目标成本和长期合作关系的约束下，供应商还是会积极配合，实现采购方的目标。对于采购方来说，如果供应商在这个产品上不够配合，那他在下一个产品得到的业务就会减少。所以对供应商来说，在长期关系下，不配合的机会成本还是很高，这也限制了供应商的短期行为。

这在一些高技术行业尤其如此。比如在半导体设备行业，我从业十多年，习惯与独家供应商打交道：供应商较早介入设计，而且一旦介入，这生意就基本注定是它们的，看上去采购处于弱势，其实未必。在这个具体的产品上，采购方的确是没多少议价权，但在下一个产品上，它们可以决定不把这个供应商设计进来。采购方淘汰一个供应商可能得5~10年（大致一代产品的生命周期），但供应商要打入一个新客户，没个三五年也几无可能。双方是有矛盾，尤其是在价格谈判和年度降本上，但在长期关系和互相依赖的现实下，双方最终都会理性地处理问题，努力朝双赢方向发展。

这就如婚姻关系，结婚后小伙子“百年农奴翻了身”，成了“独家供应商”，但并不是说从此可以为所欲为，在长期关系指导下，还是得做太太希望他做的事儿。要知道，太太解决这问题的方法也不是威胁再找一个，导入竞争，而是沟通、协商、谈判。一个首席采购官听了后说，我们的供应商关系一出现问题，我们首先想到的就是给找个“小三”，难怪供应商关系处理不好了。

除了短期关系，还有诸多因素影响产品与工艺设计的交互优化，比如多点寻源：在一品两点或多点的情况下，即同一个料号，业务分配给两个或多个供应商，供应商没有动力优化设计。想想看，如果你是领先供应商，愿意把领先的生产工艺知识分享给客户，设计进他们的产品，通过他们传播到你的竞争对手？再比如年度降价，对供应商来说，如果现在就把好点子全盘托出，以后的年度降价怎么办？这些问题都导致次优化的产品，成本设计不下来，就成了后续采购降价的问题。而采购为了谈判降价，就导入更多的供应商，注定后续产品的设计优化更差，这就成了恶性循环。

我经常去企业培训，把这些道理讲给跨职能团队，包括营销、设计和供应链等各部门。刚开始的时候，设计大都是戒心重重，因为他们知道，一提起产品标准化和设计优化，鲜有例外都是给设计上套的。听着听着，设计就开始高兴起来：设计没有能力优化产品设计，这不也是我经常给老总讲的嘛，总算找到理论依据了。我说且慢，我说的是设计没有能力独立完成设计优化和标准化，但并不是说设计就不对设计优化和标准化负责。在企业里，如果要说责任部门，产品标准化和设计优化工作的责任人还是设计。不能因为没法独立完成这项任务，设计就不为这事负责。

在企业里，很少有部门能独立完成任何重要的事，但每一件事都得有个唯一部门负责。简单地讲，是哪个部门的输出物，这个部门就是第一责任人。比如，预测是计划的输出物，计划就是第一责任人；产品设计是设计的输出物，设计自然就是直接责任人。一个职能对自己的产出没有责任，就自然不会做“恶人”，督促关联职能负责，整个责任体系就成了一句空话。这是企业之大忌，不管是本土还是海外。你看管理良好的企业，每件事都有单一负责人；管理不善的企业，单一负责制往往不存在，结果企业就在法不责众中堕落。

所以，在产品标准化和设计优化上，设计得有责任感，要承担领袖角色。总结起来为三点。

第一，对于前端（营销），设计要管理需求。设计的需求来自营销，营销的需求来自客户。这是条需求链，每个环节都得管理需求，对设计来说就是管理营销的需求。比如，营销说客户要个三角形的瓶盖，设计要做的不是跪受笔录，整出一张三角形瓶盖的，丢给供应链了事，而是问简单的问题，探究貌似简单的答案：要这三角形的瓶盖究竟干什么？简单的、貌似常识的问题有强大的力量。要有意识地去问，去了解表面下的深层次内容。很多问题，看上去是那样的熟悉，以至于我们认为我们理解这些问题。其实那是误解，需求管理就属此类。因为没有真正理解需求，所以设计给出的自然也不是真正的解决方案。不了解，并不是这事儿有多难，而是没有意愿去做。

第二，对于后端（供应链），设计要支持设计降本，帮助改善供应商关系。前面说过，设计优化和供应商谈判降价经常是个死循环，设计在打开这个死循环的过程中有重要作用。设计不优化，注定成本高，给采购的降价压力就大；采购和供应商提出设计优化建议，设计部门出于种种原因不愿实施，留给采购的就只有谈判降价；为增加谈判的价码，采购就导入更多的供应商；供应商越多，供应商的忠诚度越低，对新产品开发的支持往往就越不深入，导致新产品的设计优化做不到位，后续的降价压力更大；而为达到降价目标，采购就导入更多的供应商，于是就成了恶性循环。

那解决方案呢，设计是重要的一部分。企业面临的老问题大都是死循环，错综复杂，每个职能都是受害者，每个职能也都是施害者，是解决方案的一部分，需要每个人从自身做起。用甘地的话说，你必须成为你想改变的改变（大意）。意即如果你想让别人改变，你自己也得改变为你想让别人改变的样子。跨职能协作文化比较差的企业，几无例外，大家都是“拿着手电筒照别人”，希望别的职能来改变。大家都希望别人来改变，就陷入了死循环。这也是为什么一些貌似简单的问题，总是没法解决，而困扰我们的还是那些老问题。

第三，设计要打铁自身硬，不能“自作孽，不可活”。这是在控制设计自己能够控制的产品复杂度。摩托罗拉的100多种手机电池就是设计“自作孽，不可活”的例证。很多本土企业的设计没有基本的三化——通用化、模块化、标准化，于是设计自己就整出一堆又一堆的非标件，增加了产品的复杂度，就像前面提到的螺丝钉一样。而解决方案必须得从设计以及其后的产品管理自身来找。设计需要责任感，来解决基本的通用化、模块化和标准化问题，这里不再赘述。

[1] “小采购”的概念见我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），简单地说，就是围绕订单、料号以价格为主要目标，催料、砍价、处理质量问题，而忽视供应商选择和管理，通过选择合适的供应商，管理好整体供应商绩效，来预防、解决订单层面的问题。“大采购”正好相反。