困惑：新产品开发任务书包括哪些内容，怎么写？

一般来说，新产品开发任务书，包括以下内容。

产品包竞争环境与竞争优势

下达一个新产品开发任务，把要研发的新产品的竞争环境说清楚，因为新产品是针对一个或者几个细分市场研发的，市场里有许多竞争对手，也有许多竞争产品。下达任务书前，要把竞争环境调查清楚，新产品进入的市场中有哪些竞争对手，新研发的产品有什么差异化优势。

打仗要知己知彼，研发新产品也一样。深圳特尔佳公司在研发新产品前，对福伊特、法士特两个国外竞争对手的产品进行过详细的调研和分析。

周鸿祎曾谈道：“做产品一定要单点突破，不能面面俱到。苹果公司的iPod说白了就是一个MP3，满大街都有的东西，为什么在苹果这里得到新生？就是因为里面加了一个东芝的小硬盘，能存上千首歌，号称能把自己一生中喜欢听的歌都存进来。一个产品，有一两个差异化的卖点就吸引客户。”

产品包战略目标定位

下达任务书时，要清楚本产品的战略定位是什么，这将为新产品开发团队指明方向，开发团队也会有的放矢。在描述新产品目标定位时要回答以下问题。

从业务策略和市场管理的角度，本产品是否是第一个发布的，用于抢占市场先机；是否用本产品取代一个将被淘汰的产品族；是否用本产品进入新的市场。

如果研发新产品是为了抢占市场，在项目时间、成本、质量策略上，可能选择进度优先的策略，因为晚推向市场，会被竞争对手抢占。2000年左右，正是中国通信市场跑马圈地的阶段，当时本土一个大型通信设备供应商提出：推出第一个版本抢占市场，推出第二个版本巩固市场，推出第三个版本拓展市场。抢占市场，但新产品的质量并非尽善尽美。

如果研发的新产品是为了取代上一代产品，需要把上一代产品的有关缺陷收集起来，一并改进。取代上一代产品，要保证质量，要优于上一代产品质量，改进上一代产品的缺陷，增加新的功能。

如果研发的新产品要进入新市场，就要把新市场的需求弄清楚，知道客户在时间、成本、质量上更看重什么。一般来说，新产品进入新的市场，在安索夫矩阵（Ansoff Matrix）中，这类业务风险是最大的，新产品开发团队更要认真分析和控制技术风险和市场风险。

产品包价值描述

所谓价值，是指为客户创造什么价值，客户购买产品是为其创造价值的。正如德鲁克在《管理的实践》一书中举例：客户不是为了购买1厘米的钻孔机，而是需要一个1厘米的钻孔。

在下达新产品开发任务书时，要不断地问自己：作为一个客户，我为什么要购买这个产品？为客户创造什么价值？驱动客户购买产品的动力是什么？

咨询公司的产品是咨询服务，为客户带来的价值是推动组织成长、提高组织效率，还具有社会价值。而研发通信设备产品，能为社会沟通带来方便，传递声音或身临其境的画面，虽然远在天涯，但有近在咫尺的感觉。

产品包所在市场容量

研发新产品是一项投资行为，投资是为了收益，但投资收益有多有少，所以，企业要将有限的资源投入到比较好的市场机会中。

什么是好的市场机会，市场容量大就是要素之一。有的市场，充其量也就是几千万元的市场容量，但有的市场有几千亿元的市场容量。所以，要投资市场容量大，而且又有增长潜力的市场。

在下达新产品开发任务书时，要清晰描述市场容量，以什么样的增长速度发展，如果投资这个新产品，公司可以获得多少份额，前3年可以获得多少收入，在产品生命周期内能获得多少收入。

曲别针的供应商，无论公司实力多么强，年度收入也无法超赶通信设备供应商的收入，因为通信设备市场容量大，曲别针市场容量小。

产品包所在细分市场与客户情况

新产品开发总是瞄准一定的细分市场进行研发的，那种靠一个产品包打天下的时代一去不复返了。

在目前手机厂商过得不如意的情况下，步步高通信科技公司瞄准18～35岁年轻、时尚的女性研发出了音乐手机，深受女性消费者欢迎，反而那些想把一款手机卖给所有消费者的手机厂商一个个地没落了。

只有市场细分，才能差异化地进入市场，才有竞争优势。所以，在新产品开发任务书中说明研发的产品要进入哪些细分市场，这些细分市场中有哪些主要客户，客户有什么特点，客户有什么需求，如何赢得客户等。

清楚定位细分市场后，下一步要弄清楚这个细分市场中的客户需求是什么，因为产品是按照客户需求研发的。$APPEALS需求分析工具已经得到业界的认可，它从8个维度描述客户需求：价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会影响。

在步步高通信科技公司，有专门的部门研究市场，也成立了用户体验部门，站在消费者的角度研究消费者使用习惯和操作场景。华为的战略与Marketing部门专门负责需求管理工作。

产品包开发项目目标（进度与财务目标）

新产品开发的项目目标包括时间、成本、质量目标和项目范围的描述。

在下达新产品开发任务时，要明确进度计划，包括项目的起止周期，主要里程碑时间。在常见的新产品开发任务书中，一般明确了概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策评审点和一般可获得性时间点。在任务书生成阶段，这些里程碑时间偏差比较大，40%～50%目标偏差也有可能，需要在新产品开发项目中重新估计和明确。

财务目标包括目标成本确定、财务收益评估，如投资回收期、盈亏平衡点、收益率等。这些数据应基于公司管理层为产品线或产品族早已制订的业务目标，是实实在在的公司管理层给新产品开发团队定的目标。

我讲授《研发项目管理》课程300余场，讲课前会让学员做一个练习：请描述案例项目的目标。我发现，60%以上的描述仅关注技术性能指标，关注进度目标、成本目标、质量目标的少之又少，这也是企业项目管理水平的真实表现。

产品包开发团队成员

新产品开发团队是一个跨职能部门的团队，这个团队是市场体系、技术体系、供应链体系、质量体系、财务体系等组成的联合团队，为这个团队指定专门的质量保证人员，共同对新产品的研发市场成功负责。

有些企业一说到新产品开发，就认为是技术部门的事情，其他部门都是帮助技术部门完成新产品开发任务。在研发过程中，跨部门协同困难，研发效率不高。

在下达新产品开发任务时，一般已经确定了新产品开发的项目经理。PDT经理就像一个小公司的总经理，要对产品的市场成功负责，而不仅仅是对技术成功负责。中兴通讯公司实施“产品经营团队”管理模式，为新产品的成功负责。

在一些准备采用项目方式研发新产品的公司，一件比较困难的事情就是找不到合适的PDT经理。因为项目经理要在公司层面跨部门协调研发工作，找来找去，只有总经理最合适。在这些公司中，要建立培育项目经理的机制，如华为采用资源池的形式培育项目经理，通过选派100名种子选手参加外部项目管理专业资质认证、公司内部轮岗等方式培育。

在新产品开发的概念阶段，组建完成项目核心团队后，公司要下发任命书，作为对项目团队正式的认命依据。新产品开发任务书好像桥梁，连接着市场管理与新产品开发，为新产品开发团队指明了方向。