对新业务发展的短期目标，你要密切跟进，发现问题要及时处理。新业务也得重管理，其严格细致程度不应逊于对成本毛利的管理；但具体方式，很可能应当有别于对短期财务及运营目标的管理。你需要为此制定不同类型的业绩指标及跟进机制，确保相关信息的顺畅获得及相关人员的共同参与，而且至少每季度评估一次工作进展。如果你还没为新业务召开专题会议，一定要在平时的工作会议中确保留出足够的时间，来探讨新业务的推进状况。

密切跟进短期目标的完成状况，能帮助你了解新业务的发展方向是否正确，是否需要对其发展路径进行调整。比如，希望提升软件及算法能力、推进数字化改造的传统企业就必须认真关注：相关专家是否已经招聘到位？他们有没有真正参与到合适的关键决策之中？对此你得严格要求自己，必须亲自跟进，认真听、仔细看，对进展受阻等问题要保持警惕。比如，当詹•赫德利（详见）发现由技术专家研发的新的市场细分信息，市场营销及销售部门未予使用，而技术专家也没有借鉴已有的营销经验时，她就会果断出手加以解决。她还要求之后每两周进行一次汇报，以确保双方的顺畅沟通及相互协作。

当你开始推动转型，发展新业务的时候，竞争对手绝不会袖手旁观，肯定会采取行动，因此外部环境的变数还会很多。持续跟进能帮你检验，之前的假设及制定的发展道路是否依然成立；还能帮你及时发现决策权变化及人员调配可能造成的人际摩擦。此外，你还要对企业财务状况密切关注，尤其是现金流，因为你需要其他业务产生现金流，用以支撑新业务的发展。发现问题后，要深入挖掘根本原因。比如，常见的原因是精力不够。当人们受命参与新业务项目时，原来的工作任务并没有减轻，因此没有足够的时间和精力投入到新的项目。此外，还有可能被要求参与过多的项目，结果每个项目都只能蜻蜓点水，无法真正深入。即便是年销售规模高达10亿美元的企业，也无力同时推进超过10个极具颠覆性的创新项目。

在驾驭转型的过程中，双线作战的能力至关重要，对新老业务都要严谨地加以管理。具体跟进的方式很多，比如现有的预算及经营会、JPS或是其他为此专门设计的管理机制。发现问题，不能想当然，更不能拖拖拉拉；一定要深入挖掘根源，并加以及时解决。很多时候问题的根源在于人，因为人们常常不愿意求新求变。

规划要有调整空间

如果你有洞察力及执行力，预算及业绩指标规划完全可以成为驾驭企业转型的有力工具。但以我过去的经验，规划在很多时候却成了僵化机制的核心，灵活调整的障碍。这不光包括规划本身，也包括人们对规划流程、对高层决策的认知。在大多数企业中，规划是一种承诺，就此确定了业绩指标及预算分配，是业绩考核及薪酬激励的依据。有些领导对达成目标的过程、未来会受到哪些因素的影响，以及外部环境可能带来的冲击，也许并不关心。然而，企业在制定规划及评估绩效时，应当充分考虑外部环境的影响；当市场出现重大变故时，应当允许对既定目标进行调整。业绩指标与企业内外部实际情况的联系越紧密，你就越能驾驭企业，灵活应对变化。资本市场特别看重短期业绩，即便面对这样的压力，企业也不能因此就放弃灵活调整的权利。僵化的业绩指标杀伤力极大。其实，投资人对于企业内部具体如何配置资源并不在乎，他们看重的只是公司整体的业绩。

两年滚动规划能有效帮助企业进行灵活调整。在这种机制下，企业每季度都会对未来八个季度进行规划，确定业绩指标及预算分配方案。这样一来，企业每季度都能依据经营实际及最新的市场动向，对此前的规划做出调整。比如，某无线通信运营商发现客户流失率突然升高时，可能会决定提高广告预算，借此扭转不利局面。再比如，美国市场的汽车销量受美联储利率政策的影响很大。如果企业能敏锐捕捉到利率调整的端倪，何不早作准备，为何非要等到年底呢？

这种规划方法能很好地帮助企业放眼未来，因为在每季度末，都要根据经营实际及最新的市场动向，思考并确定未来八个季度的发展方向。每季度一次的调整机制也给组织注入了灵活性。企业在进行规划调整时，尤其要充分考虑那些有可能在未来几个季度对销售产生重大影响的客户偏好及市场趋势的变化。

灵活调整固然重要，但也要坚持原则，把握好分寸。在规划执行的过程中，企业高层如果不予解释，便突然提高业绩指标或者削减资源配置，那么中层经理不仅会感到费解、不知所措，还会质疑此举背后的真实意图。是自己有什么没做到位，还是领导自己为了加官晋爵，力图有所表现？预算或业绩指标制定得不合理，逼迫下属必须寅吃卯粮，或是偷工减料才能达成，是得不偿失的，对企业极具破坏性，会影响企业的长治久安。比如，“尼尔”就遭遇了这样的困境。2013年6月当尼尔刚被提拔为销售经理时，他信心满满，认为肯定能实现全年的销售目标。到第三季度末，业务进展也都非常良好。但他的老板突然加码，将其业绩指标提高了50%，而且如果做不到，估计他就得走人。这对于他来说，无疑是晴天霹雳。几天后，他对我谈及此事时，仍然愤愤不平。他试图说服老板，新目标根本不现实，但显然没有成功。

尼尔的困境其实也是事出有因。除了尼尔，他的老板还有两位直接下属。但那两位都遭遇了困难，预计无法达成业绩指标。迫不得已，老板只好要求尼尔多做业绩，把空缺补上。虽然尼尔表达了异议，但老板并没有松动，因为他知道股东是不会降低对企业的业绩要求的。老板的领导风格历来如此，对下属要求苛刻，不管怎样都要完成目标。摆在尼尔面前的有两个选择：要么大幅打折猛冲销量，要么准备走人。

也许尼尔的老板是对的，她可能洞察到了尼尔没有看到的市场潜力。但即便如此，她这么做也不妥。她应该向尼尔解释、与他讨论、给他指导，谈谈自己对市场环境的判断，让他更容易理解接受。两年滚动规划，以及根据外部变化及时调整的机制，就能有效避免这样的情况，不会把问题都拖到年底。

对于一些企业，根据当前现实状况，随时调整资源配置是自然而然的事。比如谷歌就是这样的代表。谷歌的×实验室高度机密，致力于解决全世界最困难的问题，开创新的核心业务。让×实验室关注的议题，必须有潜力“改变世界”，这正是其创始人对企业使命的阐述。谷歌财力雄厚，即使大力投入这样的长期研究项目，也不会影响其丰厚的盈利水平，不会招致股东们的不满。尽管是长期性的研究项目，谷歌并没有因此放松对研究项目的管理。严格管理不仅为了推动项目进展，也是为了优化资源配置。砍掉那些不够好的项目，才能释放出更多的资源，用在更具前景的项目上。×实验室项目评估负责人里奇•德沃尔（Rich DeVaul）说：“如果能现在失败，干吗要等到明天或是下周呢？”不够好的项目要果断终止，有前景的项目则要大力支持。发现障碍，就要立即排除。×实验室日常工作负责人阿斯特罗•泰勒（Astro Teller）在接受Fast Company采访时，告诉乔恩•格特纳（Jon Gertner），有一次某个项目需要更多的资金支持。他向CEO塞吉•布林（Sergey Brin）以及CFO帕特里克•皮切特（Patrick Pichette）汇报后，他们毫不犹豫地调整了资源配置。皮切特还对他说：“谢谢你在第一时间把这个情况告诉了我。我们会大力支持的。”

再比如，有家年销售规模高达100亿美元的工业企业也是这么做的。2010年我应邀参加了该公司的高层研讨会，与会的除了公司高管，还有几位董事。当时医疗设备业务负责人“金姆•李”（Kim Lee）做了一个25分钟的汇报，谈到了该业务的几大增长机会，其中最具吸引力的是中国西北市场。汇报完毕后，CEO问道：“如何在那里开展业务呢？”金姆回答：“需要找最好的代理商。”“为什么要找代理呢？”CEO接着问。找代理无疑更快，但也存在其他的问题。CEO继续问，除了代理，还有什么其他方式呢？其实，建立自己的销售团队也是一个选择。大家就不同方式的利弊展开了讨论，比较之下发现，自建团队进行直销是最好的方式。金姆为难地说：“但是我们的预算不够。”CEO回应说：“怎么能仅仅因为预算不够，就去做在战略上存在问题的事情呢？”他转身对CFO说：“金姆需要500万美元，我们得给他拨款。”于是，预算当场就得到了调整，帮助金姆把握住了增长机会。

不幸的是，并不是每次提议都能得到这样给力的支持。以我的经历，只有少数几家企业能够做到。但这应该成为所有企业的常设机制。这样不仅节省精力，还能减少内耗。企业高层及中层要接受这样的调整，尤其是CFO。CFO负责所有财务资源，决定了企业上下对预算及业绩指标的切身感受。如果其作风僵化，不愿根据外部变化进行必要的调整，那么你就要考虑这个关键决策节点的人选是否适合？反之，如果CFO具有求胜于未知的战略思维，那么他就会愿意改变内部资源配置，或是寻求外部资金来源，支持新业务的发展，同时也会对调整薪酬激励抱持更加开放的心态。

业务重点、预算分配及业绩指标是一个有机的整体，必须同步调整。随着组织改革的深化，人们不仅会期待动态调整，而且还会根据自己对现实的判断提出调整的建议。比如，玛丽安娜，一家巴西公司负责全球消费品业务的部门老总。2013年，她制定了严谨的三年规划，将业务规模从年销售额10亿美元增长为14亿美元。她很自信该规划能赢得高层的支持，但汇报之后，反响平平。高管们认为：“增长速度不够快。该业务利润很好。为什么不能提前实现14亿美元的目标？如果你不知道该怎么做到，可以请咨询公司来帮忙。”

玛丽安娜从事该业务多年，但凡有加速增长的可能性，她肯定已经看到了。但出于无奈，她还是聘请了世界顶级的咨询公司来研究如何实现公司高层提出的增长要求。咨询公司分析翔实，研究深入，既有数据也有客户访谈，但得出的结论却与玛丽安娜提出的规划一致。尽管有些具体业务利润非常丰厚，但是也有部分业务状况较差，有些几乎不赚钱。为了整体业务的健康发展，现在应当进行业务梳理，有些应当关停并转，优化资源分配。销售收入在短期内会受到影响，但长远来看，是正确的选择。14亿美元的销售目标的确能够达成，但需要三年的时间。

玛丽安娜增强了信心，但这并不意味着公司高层也会买账。怎样才能说服他们呢？他们会提出什么问题，自己又该如何应对呢？如果他们真的不能接受，恐怕自己只能离职了。对这样的结果，她准备好了吗？要是完不成业绩指标，奖金也会泡汤，而奖金才是收入中的大头。

为此她纠结了好几个星期，最后终于下定了决心。她会尽力而为，调高增长目标；如果实现不了，拿不到奖金，她也认了。如果公司不能接受调整后的增长目标，要她走人，那也是他们的损失。想清楚了这些，她的心绪恢复了平静。几天之后，她向公司高层汇报了调整后的规划。

她是根据实际情况制定了增长目标，但老板们却不能接受。其部门财务负责人一直与公司CFO保持着密切沟通，她从中得到的暗示非常明确：“没有商量的余地。”之后不久，她就被解雇了，公司招聘了新人来接替她。你猜后来发生了什么事？公司高层下调了该业务的增长目标。

如果你希望公司中层都能保持警觉，关注潜在的预警信号，那么在制定预算及业绩指标时，就要请他们参加、听取他们的意见，尤其是他们根据实际情况提出的调整建议。这并不是允许他们找借口，放松要求。违反商业道德的行为是绝对不能接受的。我们知道，很多公司的企业文化对职业操守及安全都非常重视。只要涉及腐败或其他违反职业道德的，相关人员必须走人。这是原则问题，必须反复强调。很多工业企业几乎逢会必谈安全问题，违反安全要求的就要受到惩罚。你需要创造一种良性的氛围，让大家敏于观察外部变化，敢于提出调整建议，不让预算及业绩指标成为组织僵化的源头。

[1] Fast Company 杂志与《财富》《商业周刊》齐名，是美国最具影响力的商业杂志之一。