激励的经，主要包括六方面，即不可任意树立先例、不可采取运动方式、不可趁机大张旗鼓、不可显得偷偷摸摸、不可偏离团体目标、不可忽略有效沟通。

激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。开恶例和求新求变之间的差异，往往要隔一段时间才看得出来，所以，慎始才能善终，在这里再度获得证明。

领导为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也将错就错，因而铸成更大的错误。

有魄力并非信口胡说。有魄力是指既然决定就会坚持到底。所以，决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。领导喜欢任意开例，下属就会制造一些情况，让领导在不知不觉中落入圈套，在兴奋中满口答应，事后悔恨不已。所谓痛快，往往痛得更快，相信大家都有这种不愉快的经历，可惜很不容易避免。

任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念、确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序（1）。

要权宜应变，必须先充分了解现状。先要站在不变的立场，看看不变好不好？如果不变很好，那为什么要变？管理者为变而变，根本是不正常的心态。不变很好，应该维持原状，稍加调整，以求效果更好；不变不好，那就要加以改变。但是，改变的时候，不可以任意、随兴，以免一时大意，树立不良的先例，开了恶门，以后要关闭十分困难。程序合法，在法定的范围内权宜应变，才是合理的变动。激励的目的，在求取和谐中的进步，因此不能够任意树立先例，以免破坏和谐的气氛。

许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了，一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、意见建议运动、品质改善运动等都是形式，而形式化的东西，对中国人来说，最没有效用。不幸的是，乐于此道的却大有人在，弄得大家敢怒而不敢言。

中国人注重实质，唯有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能形成风气而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。运动不可能持久，屡试不爽。

运动的形成，不是自己要显示实力，有本领掀起一种运动，便是存心求速成，似乎一运动就有成果。这两种心理都不正常。更令人厌烦的，是少数人为了讨好领导，造成一种运动，大家不敢不跟着走，内心则十分反感。

依据来得快去得也快的道理，所有的运动，几乎都不可能持久，活像一阵疾风似地，转瞬不见踪影。

所有的运动，刚开始的时候，倡导者都想把它变成一种持久的习惯，可以说，不希望一阵风过去什么痕迹都没有。但是，实际上能够真正持久的少之又少。因为既然是一种运动，就不能以平常心来对待。不是掺杂利害关系，便是加入短期企盼。一下子掀起来，常常很快就衰落下去。甚至发现严重的后遗症，而扑灭得唯恐不够快，那就更为可悲、可叹了。

最好采取自然孕育的方式，顺乎自然，逐渐形成一种风气，比较容易持久。再加以阶段性的调整，效果必然更好（2）。

激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。

许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了，不能持久。最好采取自然孕育的方式，顺乎自然，逐渐形成一种风气，比较容易持久。

不大张旗鼓，不偷偷摸摸

好不容易拿出一些钱来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。

被当做大张旗鼓的对象，固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有高兴凑热闹的，也有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，得失参半。

劳动节奖励优良劳动者，等于在劳动节宣布除了这些优良劳动者以外，其他人都不是优良的劳动者。这边热热闹闹，外面的人并不加以理会。大张旗鼓如果不能引起大众的关心，效果相当有限；万一惹得大家厌烦，否定大张旗鼓的对象，认为是一种“激励秀”，那就更加无效了。

按理说，劳动节应该让所有劳动者都能够愉快地过节，不可以用“优良劳动者”这一类莫名其妙的奖励，来造成少数人高兴而大多数人不愉快的不良气氛。就算真的要奖励，也应该举办优良老板的选拔，鼓励他们爱护劳动者、尊重劳动者，让那些没有受奖的老板，能够知所改善。同理，父亲节不适宜表扬模范父亲，弄得绝大多数的父亲十分没有面子，反而应该表扬孝顺的子女，促使其他为人子女者特别重视对父母的孝顺。

激励应该是一种行动，不适宜形成某种运动。因为运动固然可以掀起一阵热潮，风风光光，使大家都知道有这么一回事，但是热潮过后，便是日趋冷却，终至无人过问。这样的激励，充其量只能够激励掀起热潮的激励者，对被激励者而言，迟早变成一种负担，十分不妥（3）。

激励固然不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感；也不可以偷偷摸摸，让第三者觉得鬼鬼祟祟，怀疑是否有见不得人的勾当。

领导把下属请进去，关起门来密谈一个小时，对这位下属大加激励。门外的其他下属，看在眼里、纳闷在心里：有什么大不了的事，需要如此神秘？因而流言四起，有何好处？不是不可以密谈，而是必须详为评估所造成的反应。值得如此做的时候，才妥善为之。

许多人在一起，领导偏要用家乡话和某一位下属对谈；或者和某一位下属交头接耳，好像有天大的秘密似的。其他的人看他们如此偷偷摸摸，会不会产生反感？

不公开可以，守秘密也可以，就是不必偷偷摸摸，令人起疑。暗盘的激励，我们并不反对，但是神秘兮兮，只有反效果，不可不慎重避免（4）。

暗盘的意思，并不是让大家都不知道。因为看不见的刺激和反应，实际上很难收到激励的效果。暗盘的真正用意，是让大家都知道，只是基于尊重大家的心情，所以才不公开出来。公开和守密，不过是形式上有所差异，真正的激励功效，则不应该被减损。任何暗盘，总有公开的时候，若是大家都觉得相当合理，那就是有效的激励；如果大家知道以后，引起相当的不满，当然谈不上什么功效。所以，任何暗盘措施，都应该是评审公开之后的反应，作为选择或调整的准则。神秘兮兮，基本上已经违反暗盘的原则，徒然引起大家的猜疑，并不是良策。抱着暂时不公开的心情来从事暗盘的行为，才比较安全。

激励固然不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感；也不可以偷偷摸摸，让第三者觉得鬼鬼祟祟，怀疑是否有见不得人的勾当。

不偏离目标，不忽略沟通

凡是偏离目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。领导激励下属，必须促使下属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。只热心为自己的目标而努力，置团体目标于不顾的行为，应该属于偏差行为，不值得鼓励（5）。

领导若是激励偏离目标的行为，大家就会认定领导喜欢为所欲为，因而用心揣摩领导的心意，全力讨好，以期获得若干好处。一旦形成风气，便会形成小人得意的局面，对整体目标的达成必定有伤害。

目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明领导并无私心，不是由个人的喜爱而给予激励，而是站在组织的立场，尽量做到人尽其才。对偏离目标的行为，不但不应给予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力、志同道合。

通常个人目标和团体目标很难获得一致，而且个人目标经常被列为优先，甚至于危害团体目标也在所不惜。管理者在这一方面，特别需要以身作则。

第一，不可以假公济私、营私舞弊。以免吓跑守法、守分的下属，或者引起大家的仿效，更加败坏风气。

第二，不可以存心讨好领导，使领导得以为所欲为而偏离团体目标。刚开始领导对下属尚且有所顾虑，唯恐为下属所鄙视。因为下属的事事逢迎，可能变本加厉，毫无节制而走上营私舞弊的歧途。

领导引诱下属，或者下属迎合领导，都可能形成小人集团，从事偏离团体目标的不当行为，必须慎加避免。

激励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如，企业有意奖赏甲，未征求甲的意见便决定送他一台手提电脑。不料一周前甲刚好买了一台电脑，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电用品，但也会造成甲的许多不便。如果事先通过适当人员征询甲的看法，或许他正需要一个电动剃须刀，那么就顺着他的希望给予奖品，甲必然更加振奋。

沟通时，最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如，对乙表示太多关心，可能会引起丙、丁的不平。所以，个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，减低了激励的效果（6）。

每一个人，难免有其想要而不能要的东西，或者是想做而不敢做的事情，激励者如果抓住这个要点，设法满足这种需求，激励的效果必然十分宏大。譬如，前面所述的甲一直羡慕朋友使用电动剃须刀，心中一直盼望着自己也能够享用。但是他的妻子一再反对，认为一般的剃须刀比较安全而且携带轻便。甲不愿意为这种事情和妻子闹得不愉快，所以不方便购买。如今，企业送他一份奖品，居然是电动剃须刀，大家可以想象他有多么愉快，感动之余，必然更加卖力。因为妻子如果问起，为什么要买？他可以堂而皇之，告诉妻子不是买的，是企业奖的，妻子一定哑口无言，而自己则可以名正言顺地使用，岂非人间一大乐事？可见，从关心出发，真正切合对方的需求，才能够增加激励的效果。

团体目标的达成，乃是激励的主要目的，不可偏离。否则大家以为领导喜欢的便是对的，就会令小人得意而君子心灰意冷。

一切通过有效沟通，把原则变成共识，大家有默契，激励才会事半功倍。在多元社会，很难建立共识，所以，管理者在这方面更要多多费心。

思考

1．你认为，应该如何防止在激励时任意树立先例？又该如何防止将激励形成一种运动？

2．工作中，你常常是大张旗鼓地激励，还是偷偷摸摸地激励？

3．你认为怎样才能做到激励时不偏离团体目标、不忽略有效沟通？

激励的权

权就是变通，叫做权宜措施。

激励的原则不变，方法却应该随机应变。

各人有不同的需要，各层级也有不同的需求，

时间变更、场合变动，就应该合理变通。

激励的反应，如果不如预期的好，

也应该适当调整，以求制宜。

情势比人强，情势改变，激励也要变，

一切因时、因地、因人，顺势应变以求有效。

激励的权，必须变化而且有持续，

变得有原则，大家才不会怀疑与憎怨。

但是持续中要有合理的变化，

才是真正的持经达权、随机应变。