对于销售组织，成本、时间和质量与销量增加的影响相比，可能微不足道。像玛氏（）、卡夫食品、可口可乐和喜力这样的企业，都在销售服务上部署了至少部分KM活动。KM也可能影响投标和竞标的成功，如下面的怡安集团的例子（Adams,2004）。

案例分析

怡安澳大利亚的墨尔本办事处收到了澳大利亚一家大型收费公路公司的保险业务招标邀请，而怡安的一个主要竞争对手又是这家公司的股东。招标时间非常紧，几乎没有时间来收集数据和统计信息。澳大利亚的客户总监给Property GPG（全球实践小组，一个知识分享论坛，类似于实践社区）发了一封电子邮件，要求提供紧急基准信息，以证明怡安在收费公路、隧道和桥梁领域的全球专业知识。

有关同行公司的保险范围信息很快就从全球各地收集起来⋯⋯来自中国、加拿大、巴西和比利时的财产专家发送了他们客户的保险范围的详细信息，为了保护他们的身份，这些都是匿名的（一项良好的数据保护政策）。

Property GPG能够明确地证明该收费公路公司的国际同行支付了哪些财产费用，并提供关于限额和免赔额的信息。24小时内，怡安的墨尔本办事处就收到了信息；两天后就向公司进行了演示，不到两周，怡安墨尔本就被指定为新的代理人。

客户满意度

对于许多面对客户的组织，关键的业务指标不是成本或时间，而是客户满意度。满意的客户就是忠实的客户，客户保留程度高，市场份额才能稳定或不断增长。KM影响客户满意度的一个例子是由劳利（Lawley,2006）提供的，他描述了辅导和实践社区结合，如何改进了电信运营商Orange的呼叫中心的运营。

KM从业人员经常因为运行的计划不能用传统的业务语言（如投资回报）简单评估而受到批评。然而，在这个案例中，结果几乎是立竿见影且可以量化的。KM团队能够指出：在实践社区系统就位后的几个月内，客户满意度的数字就稳步上升，从69%增加到76%。在这么短的时间内，这是个了不起的成绩，主要归功于公司内部辅导方式的变化。

小贴士

选择指标来衡量KM计划的影响时，最好从你的组织已经收集和报告的标准业务指标中选择。这些指标之所以入选是因为它们对高级管理人员很重要，并且已经有一个基准，使你能识别KM可以帮助的绩效不佳者，并对照衡量进度。如果你自己创造了一套指标，那么首先，必须建立自己的基准；其次，必须创建自己的衡量系统；最后，需要说服高管这些指标对业务很重要。

设定价值目标和估算投资回报

如案例所示，中描述的所有指标都会受到KM的积极影响。收益图将帮你确定哪些指标最可能受你正计划的KM行动的影响。这些指标将帮你衡量成败，并帮你确定价值目标。价值目标对KM实施的试点阶段最重要，因为KM试点项目提供的价值将为KM铺开产生商业案例，正如所述。

设定价值目标的最好办法是与业务部门的人坐在一起回顾收益图，看看KM可利用的点在哪里，并估算KM能带来多大的不同。例如，暗示“新市场”实践社区能推动新市场开发中最佳实践的开发和应用，从而更快地增长。你可能已经选择这个领域作为试点项目之一，并需要估算KM试点可能带来的价值。

在这个例子中，你会与新市场领域的人合作讨论下列问题。

新市场当前的增长率，以收入增长、销售增长或其他标准业务指标来衡量，这些可作为你的基线。

当前对增长的限制，不论这些是否与知识有关，不论是否支持关于开发和展开最佳实践的主张。

知识分享的影响可能有多大？例如，如果增长最慢的市场要向最快的学习成功的秘密，这可能有什么影响？它们能否增长10%或20%？

KM因此可以实现新市场增长率的整体提高。

增长率的提高将告诉你新市场试点的目标。

通常，试点项目的每个目标都可以用货币衡量。假设你认同KM可以真正帮助新市场增长3%，你就应该能够将这个数字转化为销售和利润的增加，然后就可以把货币目标加起来，再形成一个总体的目标数字。

值得一提的是：在试点阶段，最好少说多做。如果你觉得KM试点项目实际能带来2 000万美元的好处，那么把1 000万设定为你的正式目标也许是最安全的。价值交付的道路是复杂的，你的一个或多个试点项目可能被撤销，或者未能交付预期的价值（如果你按照中的建议，明智地选择试点，这就不太可能发生）。

小贴士

作为试点项目规划的一部分，与试点项目赞助者一起为每个试点项目绘制单独的收益图。在决定试点的具体目标及与赞助者讨论KM的价值，提供有价值的框架时，这些收益图会非常有帮助。

处理强加的目标

有时你没有选择自己目标的自由，前面提到的BP在1998年的1亿美元价值目标就不是由KM项目组计算的，而是由指导委员会自上而下强加的。在这样的情况下，你可能没有谈判的机会和能力。如果这是他们需要看到才能相信KM的重要性的价值，那么这就是你需要交付的价值。

再回到这里，与相关的业务领导重温收益图可以帮你确定从试点中提取更大价值的方法。例如，如果最左列中KM举措带来的好处看起来不像它们能带来的预期效益，那么就回到你的团队问，“我们还该做些什么来增加价值”。检查收益图是个反复的过程，从左到右，从右到左，直到所有利益相关者都感到满意，就代表了KM是实际和可行的。

如果不能用货币形式测量价值怎么办

不是每个组织都会用货币形式测量价值，例如，消防部门就不以货币形式衡量其成功，医院也是，他们更可能关注质量的测量。质量可能意味着生死之间的差别（减少错误、不良后果、意外伤害率、提高救援率）。时间指标也可能有用，比如新员工获得能力的时间、有效响应紧急情况的时间、患者的等候时间。

总有一种方法能测量KM的价值，重要的是找到一个知识工作者和管理层都重视、KM能影响的结果，而且这种结果能以某种方式测量。