“跳出企业看行业”“放下眼前看长远”是打破惯性思维的一种方法，但其他的思维局限也会阻止你看清前进的道路。我们接受的教育以及过去的经历都深刻地影响着我们，塑造了我们独特地看待身边事物以及整个世界的视角及参照系。这种潜意识的思维模式悄然指引着我们做每件事情、每个决策，但我们对此却全然不知。我们都认为有些思想是永恒不变的真理，过去的成功强化了我们的信念，让我们将之奉为经典。比如，有些领导是通过削减成本或提升利润取得突出业绩，从而获得晋升机会的，这样的成功贯穿其整个职业发展生涯。因此，他们在挑选及提拔下属时，也会不自觉地倾向于那些具有同样能力的人，因为这对于他们来说就是成功的法宝。千万不能让这种过时的思维模式阻碍你看清当前的现实。

如果成熟国家的企业领导人认为新兴市场企业赶上自己还有很长的路要走，那么他们就很容易骄傲自满，但这其实是一厢情愿的白日梦。有些新兴市场企业的销售规模已得到了长足的发展，使其能跻身于《财富》50强之列。在大多数行业中，某些新兴市场企业的产品和服务在5~10年内就可以比肩甚至超越西方领先企业，并在本土市场上已经开始与西方老牌企业正面竞争。中国在汽车及飞机制造行业正稳步向成功迈进，如今他们将目光瞄准了药品行业；巴西的强项在于支线喷气式飞机；印度在业务外包以及后台服务自动化方面处于领先，并通过借助埃森哲、IBM和微软等公司的帮助，继续趁热打铁，向附加值更高的业务领域进军。

印度目前在非专利药制造方面已经具有很强的国际竞争力，而且在未来的5~10年很可能在制药行业的某些细分市场取得更大的胜利。由于全球大型制药公司大都在新专利药方面大不如前，为谋求增长，有些已经收购了印度制药企业中药品制造能力强且市场份额较高的佼佼者。

请记住，我们在此讨论的西方成熟市场与新兴市场的竞争，并不是基于简单的汇率或劳动力成本套利，而是新兴市场企业正在凭借其日渐完备的企业管理以及日趋强大的技术实力，对西方老牌企业构成越来越大的威胁。这些企业拥有极富创业进取精神的领导者，并在外部专家的帮助下，不断建立修改完善其业务流程及经营模式。例如华为，中国最大的电信设备制造商，就聘请了很多出身西方成熟企业的资深管理人才，其中包括一位来自瑞典的无线业务市场营销的部门老总，以及一位来自德国的负责手机产品研发的部门老总，而且还积极借助咨询公司的专业经验，如IBM和毕马威（KPMG）等。通过不懈努力，华为已成功超越了阿尔卡特、朗讯以及诺基亚、西门子，成为全球第二大通信设备制造商。2010年，《快公司》（Fast Company）杂志把华为评为全球最具创新能力的五大公司之一。

新兴市场的领导者也是不可忽视的竞争利器。那些来自西方成熟市场的经理人很少花时间研究新兴市场，只靠道听途说，缺乏亲身体验，因此很容易严重低估竞争对手的实力，而且很容易在捕捉市场竞争变化时出现误判。他们通常很难真正理解新兴市场企业所具备的坚忍不拔的创业精神、快速灵活的决策机制、领导人自身强大的精神力量，以及为了提升自身能力，甘愿在合资企业中充当小股东的实用主义理念。

新兴市场以及成熟市场的顶尖企业家都一样具有强大的内驱力以及卓越的领导才能，但两者的心智模式却截然不同，这源于他们各自的教育生活及工作环境有着天壤之别。由于新兴市场资源极度匮乏，那里的企业家能充分利用一切可利用的有限资源，尽最大可能为客户、为企业创造更多的价值。印度铝业公司的总裁得布•巴塔查理亚就是这样的企业家。他为公司在比拉成功开创了年收入高达160亿美元的金属矿产业务。虽然已年近60，他仍然每周工作7天，除了要处理与当地政府的关系，精打细算地用好有限的资源，还要全面负责公司的日常运营、管理机制、业务创新以及战略并购等各项工作。他是科班出身的工程师且担任过车间主任，对业务的方方面面都了如指掌。最难能可贵的是，他还能跳出运营管理的种种细节，凭借过人的商业智慧，高屋建瓴、放眼大局以及拨云见日、直指问题核心。风险也是不可回避的现实，永远与企业相伴相随。要想取得成功，企业家必须具备过人的积极心态，理解接受各地政府在立法及监管方式的千差万别。同巴塔查理亚一样，许多新兴市场的商界领袖都毕业于工科学校，并精通经营、信息挖掘及数据分析，善于深究运营细节。此外，他们之中的佼佼者还很善于识人用人，即有伯乐的眼光发现潜在的千里马，并把他们放在自己想去的岗位上，帮助他们实现各自的职业发展目标。如果经过实践检验，发现其中的有些人不能胜任，或不适合企业未来发展需要，他们也会果断决策，避免一错再错。

当一家印度大型工业企业涉足道路建设项目时，其CEO明确知道他需要什么领导能力，完成协调印度联邦政府、四个邦政府，以及三四家金融机构的艰巨任务。他会挑选一位在处理复杂局面方面有着丰富经验及超强能力的经理人来担此重任。也许这位经理人并不善于管理项目的具体执行，但没关系，他可以不负责执行，尤其是在项目最初的六个月中，也不会涉及执行问题。这不是说公司不需要善于执行推进的管理人才，而是说，管理人能力必须与其岗位要求相匹配。

西方成熟市场的企业领导者可能不清楚，究竟在新兴市场应当怎样推动业务发展；可能不知道在不同社会文化背景下如何管理和培养员工；可能不敢对那些他们所知甚少、政策监管变化快且难以预测的高风险市场进行大规模的战略投资；或者是他们只是缺乏面对接受看似难以理解的他国政府，以及当地各种不同条件的勇气。他们会因印度、非洲存在腐败问题，裹足不前，对这些新兴市场心存忌惮。

这些思想障碍可能导致他们错过宝贵的学习机会，因为不在当地，就无法真正了解在那些高风险地区的市场环境中，人们是如何应对冲突、如何收集信息、如何树立信誉和口碑的。因为错失良机，他们的竞争对手将很快占据优势地位。GE、3M及肯德基都是开拓新兴市场的急先锋，它们很早就进入了这些新兴市场，去熟悉和了解当地的社会、文化及商业环境。生活在那里不同于阅读一本关于某国家的书籍，也不同于做一个为期三天的短暂访问。纳尔科（Nalco）是一家总部在美国伊利诺伊州的水处理公司，在决定大举进入印度市场之前，其CEO方华德一连几年每年都会在印度花上几个星期的时间，充分感受、深入了解印度市场的方方面面。正是这些亲身体验增强了他取得最终胜利的信心。

即使是中国政府列入“十二五”规划的支柱产业，如风力发电，只要有足够的意愿以及必要的管理能力，外资公司也有巨大的市场空间。当然，不在政府支柱产业之列的行业，外资公司会有更大的空间。肯德基在中国的市场份额及利润水平都远高于美国；美国约翰迪尔公司以及卡特彼勒公司已扎根中国几十年，而且还在不断发展壮大；来自美国、欧洲的奢侈品品牌，已在中国多个城市开设了专卖店，并成功吸引了大量新兴市场的新贵。

新的世界格局日渐清晰，眼前的机会目不暇接。这种感觉就像汽车突然能飞起来，二维世界一下子变成三维世界。开车的人面对这样一个全新的自由世界，既欣喜不已，又不知所措。到底该往哪儿飞呢？正确答案不是唯一的，但无论怎样，公司都必须打破现有能力及竞争优势的束缚，从外部市场出发，从未来产业格局出发，思考公司未来发展的战略选择。这就是所谓的“跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”。

梳理出某个核心理念或选择某个战略方向，然后在此基础上丰富细化，从而指定出各公司独特的发展战略。你必须明确了解具体落实上述战略需要哪些能力、将面临哪些风险及其应对之道。要记住，最终决定企业成败的绝不是业务本身，而是领导人。他们敏锐的远见卓识和百折不挠的坚定意志最为关键。剩下的就靠那条颠扑不破的制胜法宝：执行。没有执行，一切都是纸上谈兵、水中望月。

要确保顺畅执行，你必须充分调动每一位员工的积极性，让他们在思想上真正接受、理解全球经济重心转移的客观现实，以及推进企业转型的必要性。在转型过程中，要帮助他们自觉打破固有思维，理解并认同未来公司的发展前景，帮助他们练就必要的能力，配以必要的资源，从而更好地保障执行的效果。

在接下来的两章，我会重点阐述企业为确保转型成功，还需要推进哪些领导力转型及管理机制转型。下面我就从“全球化、多元化”的思维讲起。乍听起来，这个词是不是有些学究气？当你真正了解其内涵后，你就会明白这个能力有多重要。