所有的系统都需要不断地接受评估。他们是否满足特定的预期需要？效益成本比率是多少？有些系统非常简单，简单得就像一份清单。在我当美国空军飞行员的时候，我非常看重运用清单。清单不仅有助于避免飞机相撞，而且还有助于你把许诺过的东西送到客户那里，确保万无一失。

客户需求在不断变化。要想及时了解到客户的需求和愿望，就应该有连续不断的反馈系统的支持。调查、民意测验以及征求员工意见应该成为公司文化的永久组成部分。不要仅仅在发现问题时才想起征求意见。

苹果公司推出iPhone手机不是因为客户有这种需求，而是因为史蒂夫•乔布斯和他的团队已经创造了一种创新文化，他们总是在想方设法挑战创新思想的限制范围。

许多制造商已经意识到了传统的永久设施和所有权概念已经过时。全球采购业务鼓励公司寻求低成本的生产机会。由于国与国之间的劳动需求起伏不定，原来在印度制造产品的工厂已经搬迁到中国。最新趋势是继续搬迁，会迁移到蒙古。

我有几个客户正在蒙古请人完成技术和生产设计方面的工作。国际著名服装品牌拉尔夫•劳伦（Ralph Lauren）曾把2012年的美国奥运会制服外包给中国去制作生产，从而引发争议。我的一些会计客户正在寻求把公司总部迁到美国境外的种种优势，因为美国政府的税收政策对他们不利。

在最大限度减少政府负面影响方面，悦和控股有限公司（Jardine Matheson Holdings）是一个很好的范例。1832年，两位苏格兰绅士在中国内地创建了这家公司，后来又把公司迁到香港，在香港回归中国之前，他们把公司总部迁到了百慕大群岛。目前他们的大部分业务仍然在亚洲。

益处

拥有设计完善的系统可以带来许多益处。一个有效的系统能够提高统一连贯性，增强可靠性，保证质量。这些特点又会进一步增加收入，创造更好的价值，并促进公司团队发展壮大。如果没有设计完善的系统在运行，很难保证发展壮大。

任何一家公司都有员工的人事变动。通过开发确立适当的系统，可以使员工学得更快，维持工作标准，每当有员工离职，新员工上岗时也不会遭受损失。

系统应该围绕功能而设立。“这就是我们用于做X的系统。"X可以代表技术、财务、客户服务、销售、营销、质量控制、聘用员工，或任何其他项目。要记住，应该永远以开放热情的态度对待可以改进系统的新方法新思路。国际标准化组织实施评定的各种ISO质量检测的大规格项目就是为了保证质量、效率和安全性。为了使自己的公司不断发展，必须为所有绝对必要的功能开发出可以复制的业务运作系统。

带人需要底线，不行就换人

当你制定完工作标准，将员工的个人表现同团队目标直接相关联时，明确责任就变得真实具体，且具有约束力。通过达到或者超出工作标准，每个员工都应该明白这会如何推进团队目标。此外，他们还需要清楚地知道团队目标通过补偿或者提供机会等形式，反过来能够帮助自己实现个人目标。员工个人工作表现同团队成就直接联系在一起时，努力工作的动机就会变得非常强烈，自觉性也能得到明显提高。托马斯•赫胥黎说过：“梯子的横档绝不是用于止步歇息，而是用于支撑一只大脚，让另一只大脚抬得更高。”

如果双方都赞同刚刚制定的工作标准，而员工本人却表现不佳，其原因常常是缺乏能力。通过培训可以提高能力和技能，但是如果培训也没有起作用，最好将员工替换掉。让一个不称职的员工继续留在工作岗位上有损于员工个人的自尊心，而且还会阻碍其他员工的职业发展，不利于团队进步。杰克•韦伯博士告诫我们：“底线，是通过激励他人行动体现出的领导能力。我们一直对管理者本人进行评估。也许我们还应该根据管理者周围的下属受到激励的程度对管理能力进行评估。”

在前不久担任培训导师的过程中，我有机会同一位客户探讨他在自己的一位团队领导人那里遇到的严重的责任问题。在由高智商专业技术人员组成的团队所营造的紧张的工作环境中，上述情况经常出现。在外科医生、工程师、会计师和律师当中，上述情况尤为常见。现在让我们探讨一下与一家《财富》500强公司有关的真实案例。

究竟是谁的错？

迈克尔是一家大型专业服务公司的管理者，负责国际事务。他聪明睿智，凡事一学就会，由于能力超群，公司就交托他处理一些重要客户问题。他喜欢接受达成商业协议的艰巨任务。他对我说，在他的记忆里公司从未因为他提的建议而丢掉一次生意。既然他这么有能力，为什么还要请我对他进行培训指导？事实证明，他具有完美主义者倾向，与别人合作时，他不能容忍他人犯错误、有过失。有两件事情对他的情感冲击很大，加重了他内心的焦虑。

他的一位同事，也是他的密友，前不久死于癌症。这位朋友是位工作狂，从他花费在办公室里的时间来看，除了工作他从未有过任何其他追求。现在，他突然离世了。猝不及防地失去一位朋友和同事，迫使迈克尔也开始认真思考他本人的生死问题，并问自己为什么每天要工作那么多个小时。

对他的个人感情造成很大冲击的第二件事情与他所做决定的结果有关。在上一个季度里，他完全是超负荷工作，因为当时有家《财富》500强的公司客户要求他对一个投标申请书作出回应。他决定派出自己的一名同事负责提出相关工作建议。几周过去了，在提交完投标申请书后不久，他接到了客户打来的私人电话。这位客户对于那份投标申请书感到非常失望，并对迈克尔表明了自己的态度。客户向他列出了几个处理得不好、没有体现出他的公司一贯专业水平的方面，迈克尔感到非常尴尬。

值得称赞的是，迈克尔知难而进，没有退缩。他要求同客户见面共同研究投标申请书。他还设法让制作投标申请书的那位同事一起与客户见面。这是一次敏感棘手、令人疲惫不堪的客户见面会。一开始，那位同事只顾为自己辩解。接下来，迈克尔逐渐提出一些问题，认真听取客户意见，最后他提出了这样一个重大问题：“你希望我们怎样来挽回这种局面？”

迈克尔险中取胜，获得了第二次机会，最终大功告成，他们拿到了合同。在培训结束时，使迈克尔感到烦恼的是应该如何对待那位在投标上明显没有负起责任的同事。你怎么看？究竟是谁的错？在我们为过错操心之前，先让我们探讨一下可以采取什么措施，使你永远不会遇到这样的事情，使迈克尔不会再次遇到这样的事情。

解决方案

仔细核查自己的期盼

迈克尔工作繁忙，应接不暇。没有抽出足够的时间经常核查一下投标书的撰写制作过程，及时了解有关进展情况。当一位精明强干、精力集中的人开始快速工作时，他往往忽视周围的同事。有时你需要放慢工作节奏，与团队成员一起核查一下工作进展情况。

战斗机飞行员同轰炸机飞行员之间有一个根本差异。战斗机飞行员反应快，动作敏捷，生死存亡全靠自己的机智应变能力。轰炸机飞行员驾驶的飞机要大得多，经常与其他轰炸机一起组队飞行。当轰炸机群中的主机要改变方向时，主机驾驶员必须向整个机群发出指令：“右舷5度，以我为准，5...4...3...2...1……转向。”相比之下，轰炸机主机转个小弯的时间，战斗机飞行员可能已经数次翻转飞机，改变飞行方向，还咬住了一架敌机。

但是想一想轰炸机和战斗机在结果或影响方面的差异吧。战斗机可以瞄准一架敌机。我的一位朋友，当过美国空军飞行员的大卫•阿默曼驾驶过B-52轰炸机，在战争期间，他曾多次担任轰炸机飞行任务的指挥官。据他介绍，每次执行轰炸飞行任务一般都要有三架或更多架B-52轰炸机参与进来。每架轰炸机都要把炸弹投下去，对更大的轰炸目标做出自己的贡献。配合默契的轰炸飞行可以比单机飞行产生更大的影响。