一、一个核心

绩效管理成功的“1-2-3法则”：“1”是一个核心，“2”是两个前提，“3”是三大关键。

绩效管理如何成功实施呢？具体来说，一个核心是指绩效管理的指标，绩效管理的大部分工作都是围绕指标这个核心来做的，而指标来自哪里？来自两个地方，一是指标库，二是绩效合同。绩效合同有很多不同的版本，企业可以根据自己的需求来选择。比如有的企业在绩效合同里加了很多约束性的承诺条款：“我承诺如果达不到绩效指标的要求，公司就可以不给我奖励，甚至主动要求公司解除我的职务，另外竞聘上岗。”有的企业绩效合同里没有这些条款，而是放在绩效管理办法里。

一般来说，指标分为三级：总经理的指标，部门经理的指标和岗位的指标。这三级指标里有一个龙头指标，即总经理的指标，它承载了公司的战略目标。总经理拿到指标之后，要对指标进行分解、分拆，或者平移到下面的各个部门。至于企业到底要三级、四级，还是五级，取决于企业的组织层级。

指标的作用是什么？

对于被考评对象来说，指标是被考评对象行动的方向和指引。

如果我们给某个岗位制订了一些指标，就意味着这个岗位的员工要朝着这个方向去努力。当然，也有指标权重的问题，如果五项指标里的第一项权重占30%，其他所有的指标占70%，那么第一项权重最高的指标就会受到考评对象的重视。相反，如果企业想在下一阶段强调技术培训，想让员工重视技术培训，那么就可以把技术培训指标的权重调到最高。

对于考核者来说，指标是驾驭被考评对象的一个工具。各级管理者一定要清楚，考核者重视什么就考核什么。清楚了这点，就可以把管理者重视的内容通过指标让下级也重视。

对于公司来说，指标有什么作用？

第一，通过设计指标，将公司的战略目标转化成前沿行动，实现战略落地。指标支撑着企业战略，以企业战略为指导，制订公司总经理的指标，再把它分拆、分解，平移给他的下属，这样就形成了一个三级指标体系——总经理的指标、部门经理的指标和岗位的指标。

第二，通过设计层层指标，将公司的价值主张变成大家行动的方向。比如说企业主张节俭，主张客户至上，那么可以通过指标设计，让这些内容逐渐成为公司企业文化的一部分。

第三，把公司、部门和岗位存在的问题或者弱项，例如，工期不准时、返工率高等，变为各级管理者及员工们要改进的问题。把公司存在的问题变成公司总经理、副总经理的指标，让他们解决公司的问题。把整个部门存在的问题变成部门的指标，让部门负责人解决部门的问题。如果某个公司的员工流失率比较高，要想改善员工流失的情况，就可以在总经理的指标里面加一个员工流失率的指标。通过这个指标让他重视整个公司的员工情况，他就会通过一些举措来提高企业的凝聚力。

一般咨询公司在给企业做咨询的时候，第一步是做诊断，第二步做战略梳理。在诊断和战略梳理之后，经过组织的优化，然后做绩效方案。那么，做诊断的目的是什么？为了找出问题，而找出的问题就是指标的来源之一。我们做绩效管理，要牢牢抓住指标、标准、目标值和权重，这样才能做好工作。

二、两个前提

前提之一：建立战略目标体系（如核心价值观提炼、诊断）。 依据逻辑学的观点，所谓前提就是指没有战略目标体系，就不能实施绩效管理。要想实施战略性的绩效管理，必须事先做战略的梳理。

前提之二：确定职责，分配任务，制定目标、流程（包括sop）。这些都是定绩效考核指标的前提，没有这些，就无法确定岗位的责任，当然也就无法提炼考核指标了，绩效管理也就无从谈起。 在人力资源管理里，岗位说明书的核心内容是岗位职责和任职标准。

在绩效管理过程中，大家经常苦恼的是职能部门的绩效无法考核。有一个原因，销售部门、生产部门和经营目标是紧密相关的。多少量，多少产值，多少台，多少吨，这些数据都很清晰、直观，但是职能部门的工作就没有这么清晰了，而且很多企业没有对他们的工作做好绩效检查和记录，所以无法考核。职能部门的工作不是说不能制订指标，而是说在进行绩效管理之前，一定要明确职责。每一个职能部门所有的岗位，任务要分配清楚。比如，某个岗位一个月的任务是什么？一个季度的任务是什么？每一项任务所要达到的目标是什么？完成这些目标的检验标准是什么？某企业行政部门工作计划书及绩效考核指标。

某企业行政部门工作计划书及绩效考核指标

如果制订岗位职责指标的基础性工作完不成，而指望绩效管理本身，是解决不了问题的。人力资源部门往往也说不清楚这个道理。当考核者说不清楚的时候，其他人就会进行攻击，说方案有问题。其实不是方案有问题，也不是绩效管理的技术有多难，而是人力资源部有很多基础工作没做好。人力资源部不仅要自己清楚，还要给大家讲明白；不仅要讲明白，而且要提供工具给大家，这样问题才算基本解决。为什么说基本解决而不是完全解决？因为给的东西再好，总有一些人不愿意做。在一些民营企业，有一些做业务的元老级员工，就不愿意制订指标。因此，人力资源部就要耐心地给他讲，帮他梳理，帮他写，如果有可能的话，还可以组织一次培训。总之，这个问题必须得解决。

三、三大关键

（一）董事长：绩效管理第一责任人

各级管理者中，董事长是绩效管理的第一责任人。这里所说的董事长，是指实际操作公司的这个人，是最具话语权的人。董事长要直接参与和推动绩效管理的实施，而不是只做旁观者，看人力资源部门或者其他部门去推动。董事长在绩效考核的过程中，要发挥4方面的作用，分别是：战略方向、目标的确定和调整；主导企业级关键目标体系的建立；参加绩效管理的全过程（包括参加培训）；提供政策、资源支持，主导实施过程。

绩效管理的培训，一定要董事长参加，如果董事长不愿意参加，就要想办法请他参加。我可以分享一个办法，这个办法我试过很多次，通常很有效。如果他说：“我太忙了，没有时间参加。”我就会说：“你什么时候有时间，我们就什么时候培训，将就你的时间。”还有一些业务副总，也会出现同样的问题。有一次，一个业务副总的助理对我说：“曹老师，不好意思，陈总他因为要见重要客户，所以不能来参加培训，怎么办呢？”我的做法很简单，我说：“你告诉他，这次培训先取消，你问他什么时候有时间，我们就什么时候培训。”结果，过了半个小时，那边回复：“曹老师，我们陈总的时间调过来了，可以参加。”重要岗位的人不参加培训，后期他就会向你提出无数个问题，因为他没听。因此，一定要让董事长、总经理、副总经理、总监统统参加培训，而且培训的时候，最好让他们把手机都交上来，统一拿到室外，培训结束之后，再还给他们。

（二）各级经理：绩效管理的主体

各级经理是绩效管理的主体。管理者一定要明白：绩效管理是自己的事，不是人力资源部的事，因为绩效管理是考评主体驾驭被考评对象的一个核心工具。各级管理者在绩效管理中主要发挥6个方面的作用。

第一，与上级签订绩效合同，理解并接受上级给自己确定的绩效指标、目标值和权重。

绝大多数的管理者都有上级，签订完绩效合同之后，要理解上级为什么考核这些指标。

第二，要研究如何去完成这些指标，需要哪些资源。

第三，拿到上级给的指标之后，要把这个指标分解给下属，并和下属签订绩效合同。

第四，做完前三项工作之后，在绩效管理工作的过程中，一定要注意数据的搜集和记录。记录完了之后，一定要进行沟通、培训和指导。沟通的原则是随时沟通，发现问题就沟通，发现异常就沟通，并且一定要有记录，以记录为基础，沟通完之后再做培训辅导。

第五，考核一段时间之后，各级管理者要做结果分析，包括个体的分析和组织的分析。个体的分析工作由上级来具体操作，而整个公司总体的分析一般由人力资源部门来做。有的企业也会由战略管理部或者企划部来做，可以根据自己企业的实际情况来定。假如企业有20个事业部，每一个事业部整体的绩效考核结果分析可以在事业部总经理的指导下和总部HR部门的协调下，由事业部的相关部门来负责。

第六，绩效反馈和面谈。分析结果出来之后，会形成一张表格，此时管理者要与下属进行一对一的面谈和反馈。

综上所述，各级管理者一定要明白自己的核心作用：你是绩效管理的主体，绩效管理是你分内的事，是你应该做的。很多经理觉得绩效考核是人力资源部的事，事实上，管理者拿什么管理？绩效就是一个核心内容。

中国企业经常面临一个挑战，即如何实现从业务精英、技术专家到管理者的转变？很多人有经理的头衔，但是仍然把自己当作一个超级销售员。很多销售总监是从销售人员直接升到经理这个职位的，因为业务做得好，资格比较老，年龄也大了。这时他们还不具备管理的能力，心态上还是一个超级销售人员，只顾自己在前面冲杀，而不知道如何激励团队的其他人。所以，管理者既要做业务，更要做好管理，把下属管好。

怎么去应对这个挑战，是一个课题。这个问题产生的根源，首先当然是发展的问题。中国经济发展得太快了，全世界没有哪一个国家像中国这样，经济像脱缰的野马一样飞速发展，但在发展的同时也带来了很多问题，比如环境污染、资源消耗。在管理方面，如人员不胜任问题，因为他们没有机会系统地学习管理。

很多乡镇企业，已经有一百多亿元的资产，但是在管理方面基本上什么都不懂，怎么办？逼着管理者去学习，但是对于管理者来说，学习是一个很大的挑战。很多人没有文化怎么去学习？于是就请职业经理人，但是请来了职业经理人，他们又觉得职业经理人只有理论，没有实践，只会说，不会干，而职业经理人一看这些人都是土包子，什么都不懂，没法沟通。所以，这也存在一些问题。

对于企业来说，如何实现他们的转变？由业务人员升职的管理者，可以以内部成长为主，而专业人员，如技术人员、人力资源管理者、财务人员则必须从外部引进。如果不引进，光靠自己内部培养，几乎没有可能性。

另外，千万不要让副总经理、总监一类的重要职务被不懂行的人占据。如果要考虑他的利益，给他一些好处或荣誉头衔就可以了，比如让他做顾问。但是如果给他一个副总经理、总监的头衔，就会有很多麻烦，因为所有人力资源的事还得跟他商量，而他又不懂。所以，我们要通过给他们做培训、建立制度、个别辅导等方式，让他们去实践，逐渐转变，这是一个漫长的过程。

（三）人力资源部：绩效管理专家

人力资源部的人员一定要成为绩效管理专家，因为绩效管理方案一定是由HR设计的。绩效管理方案设计出来后，要报请公司相关人力资源委员会批准。批准的人也必须是专家，否则批不批准就没有意义。总经理、董事长必须要懂人力资源管理，不需要懂细节，但是必须要懂一些原理和理念，这样才能够判断出上报的方案合不合理，并且能提出一些问题和建议。

人力资源部的专业角色主要体现在以下几个方面：

（1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。

作为专家你真的要有料有货，要知道绩效管理怎么做，能制订出绩效管理制度和实施细则及各种表单，能提炼出跟公司业务、战略、具体人相关的方案，还能预测到如果公司做绩效管理的话可能会遇到哪些障碍，甚至知道哪些人会反对，为什么会反对，并且知道怎么去解决这些问题。董事长最不喜欢管理者只提问题不给解决方案，所以，管理者最好能给出两个解决方案——力度大的方案和力度稍微小一点的方案，让董事长选择，这样会比较好。

（2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。 要清楚地知道我们要让咨询公司解决什么问题；我们已有什么，还差什么。

（3）推手：推动实施、改进。

人力资源部门要借助专业能力和董事长的全力支持来推动方案的设计和实施。一定要让董事长明白绩效考核的意义和重要性，他明白了才是真支持，在不明白的情况下，他的支持是假支持。如果董事长不明白，而一旦营销副总经理或其他副总经理给他提出一些问题或者否定性的建议，他就会开始怀疑你。所以，最好是让董事长听几次课，了解一些情况，否则没有董事长的支持，绩效工作就很难展开。另外，企业的高管是一股很强大的力量，我们要依靠董事长的力量才能把这些人带动起来。

（4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。

人力资源部门进行各种信息的搜集汇总，要有一些表格、表单，这些表单由人力资源部设计，由各级管理者使用，所以要教会各级管理者如何使用。

（5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。

通过沟通和培训，始终保持绩效系统的战略一致性。人力资源部作为专业人士始终要跳出来，离远一点看才能够把握得更好，不要一头扎进去。一定要明白战略指标，始终将总经理的指标和战略对接。