管理者需要一些工具来获取自己需要的信息。这些工具有一些已经存在多年，但是很少甚至从来没有用于管理组织这个任务。有一些正在被人们翻新，因为它们的原始形式已经失效。

历史一再告诉我们，概念和工具是相互依存和相互影响的。其中一个发生变化，另一个也会随之变化。我们所称的企业这个概念与信息这个工具，正在发生这样的变化。新工具让我们能够，事实上是迫使我们改变对组织的认识。对一些有望在将来发生重要作用的工具，我们至今仍然只有一些最简略的规范。我们还必须对工具本身进行设计。

企业所需要的基础信息

我们才刚刚开始理解如何把信息作为一种工具使用，但是我们已经能够勾勒企业所需信息系统的主要组成部分。于是，我们可以开始去了解未来的企业将会建立在哪些概念的基础上。

从成本会计到结果控制

会计是企业最传统的信息系统，我们对企业和信息所做的重新设计可能在这个方面走得最远。事实上，许多企业已经弃用传统的会计方法，改用作业成本法（activity-based costing）。作业成本法最初是为制造企业设计的，但是它很快传播到了服务企业，甚至还传播到了非企业机构，例如大学等。它所代表的业务流程概念和衡量方法，都不同于传统的会计方法。

如今仍在使用的成本会计的主要方法当时是为大规模生产活动设计的。这些传统方法强调的是为了给存货估值而对产品的成本进行核算。存货成本是把许多价值创造活动，例如技术、营销、分销和服务等活动的成本排除在外的。

成本会计是在70多年前诞生的，当时制造业的人工成本占制造总成本的比例超过50%，制造业的就业人数占美国工业就业总人数的比例超过50%。如今，这两个条件都已经改变。然而，传统的成本会计仍然应用广泛。

造成这一局面的根本问题不在于技术而在于思想。传统的会计方法与作业成本法的成本核算思维方式是截然不同的。传统会计方法由下而上，也就是从人工、材料和管理费用入手，主要关注与制造业务相关的直接成本和支持成本，也就是所谓的“产品成本”。作业成本法从成本对象，也就是从产品、服务、客户或者分销渠道入手，提出的问题是：“成本对象涉及哪些活动并因此产生了哪些成本？”这种方法根据反映所涉活动数量的指标，对一个产品或服务所消耗的各种活动的成本进行跟踪。因此，我们可以认为作业成本法是一种自上而下的整体的成本核算方法。

涉及竞争力和利润率的成本，是整个流程的成本，也就是作业成本法所记录和管理的成本。它的基本假设是，企业是一个完整的流程，始于物资、材料和零部件抵达工厂的装卸平台，止于成品最终交至最终用户手中。服务是属于产品的一项成本，安装也是，哪怕是收费的服务和安装。

作业成本法可以显著降低制造成本，不过造成影响最大的可能还是在服务领域。在大多数制造企业，传统的成本会计尚且不能满足需要，对于几乎没有准确的单位成本信息的服务行业，例如银行、零售店、医院、学校、报纸、电台和电视台，等等，它自然也不适用。作业成本法揭示了这一状况的原因。问题不在于传统成本会计这种方法有错，而在于它所做的假设有错。服务企业不能像使用传统成本会计方法的制造企业那样，从一项一项的作业开始，而是应该从下面这个假设开始：企业只有一项成本，也就是整个系统的成本，而且这项成本在任何时候都是一项固定成本。通过假设所有成本都是固定成本，服务企业便能把重点放在顾客身上，也就是放在结果控制上面。

例如，沃尔玛和好市多（Costco）等折扣零售商就必须假设，一旦货架安装完毕，它的成本就是固定不变的，而管理当局的任务就是要让它在一定的时期内产生最大的回报。把重点放在结果控制上使得这些零售商获得了更高的利润率，尽管它们的商品售价和加成比例都比较低。

又如，银行数十年来都在努力把传统的成本会计方法用于它们的业务，希望核算出每项作业和服务的成本，结果收效甚微。现在它们开始考虑：“哪一项活动处于成本和结果的核心？”答案是：顾客。银行业务任何一个主要领域的单位顾客成本都是一项固定成本，因此决定成本和利润率的是单位顾客产出，包括顾客使用的服务数量以及这些服务的组合。

正如对固定成本与可变成本进行区分在服务行业没有多大意义，传统成本会计认为资本可以替代劳动力的假设在知识工作中也没有多大意义。事实上，在知识工作中，投入更多的资本意味着需要的劳动力更多而不是更少。一家医院在购买了一台新的诊断设备之后，并不会因此解聘任何一个人，反而需要增加四五个人操作这台新设备。其他知识型组织也必须了解这一点。

在一些生产率难以衡量的领域，例如研究实验室，我们可能永远要依赖于估计和判断，而不是成本核算。但是，对于大部分知识工作和服务工作，我们应该用不了多少年就能开发出可靠的工具，用来衡量和管理成本，并且把成本与对应的结果挂起钩来。

我们在对服务工作和知识工作的成本有了更清楚的认识后，便应该能对各种企业吸引和留住顾客的成本有一些新的看法。

从法律虚体到经济现实

然而，仅仅了解各项作业的成本还不够。要想在竞争日趋激烈的全球市场中取胜，企业还必须了解整个经济链的成本，并且与链上其他成员共同管理成本，使得产出最大化。因此，越来越多的企业开始从只对企业内部的成本进行核算转变为对整个经济流程的成本进行核算。规模再大的公司，也只是整个经济流程中的一个环节。

公司这个法律上的实体，对于股东、债主、员工和税务人员来说却是一个现实。然而，在经济上公司却是一个虚体。30年前的可口可乐公司是一个全球特许人，它的可乐都是由独立灌装厂生产的。如今，该公司拥有在美国的大部分灌装厂。可是，可乐消费者们对此毫不关心，就连那些了解这一事实的人也是如此。

在市场中真正重要的是经济现实，也就是整个流程的成本，至于所有者是谁并不重要。商业史上一再有这样的故事上演：不知从哪里冒出来的一家名不见经传的公司，好像不费吹灰之力就超过了树大根深的领导企业。人们对此所做的解释不外乎出色的战略、出色的技术、出色的营销，或者是精益制造。然而，在大多数情况下，新来者还有巨大的成本优势。它们拥有这一优势的原因通常都是相同的：新公司了解并且管理整个经济链的成本，而不仅仅是它自己的成本。

丰田汽车可能是一个最广为人知的例子。它了解并且管理自己的供应商和分销商的成本，这些供应商和分销商当然也是丰田那个财团的成员。通过这个网络，丰田能够把汽车生产、分销和服务作为一个成本流进行管理，在成本最低、产出最大的那些地方下工夫。

企业越来越有必要对整个经济成本链进行管理。实际上，管理者必须突破单个公司的法律边界，以整体观念进行组织和管理的不仅仅是成本链，而且包括所有其他活动，特别是公司战略和产品规划。

推动企业采用经济链成本核算方法的一股强大力量，可能是从以成本为导向的定价向以价格为导向的成本核算。过去，西方公司给产品定价，采用的方法是以成本为基础，然后加上目标利润率。换言之，它们实行的是以成本为导向的定价。然而，玛莎百货很早以前就开始采用以价格为导向的成本核算。按照这种方法，顾客愿意支付的价格决定允许出现的产品成本，对成本的管理则是从设计阶段开始的。直到不久以前，也只有极少的公司实行以价格为导向的成本核算。不过如今这种做法正变得日益普遍。

外包、联盟、合资，甚至是建立在合作伙伴关系上而不是依靠控制建立起来的任何一种结构，奉行的都是这样一种思想。这些形式，而不是母公司加全资子公司的传统模式，正日益成为有利于实现增长的模式，对于那些全球化的行业尤其如此。

对于大多数企业而言，转而采用经济链成本管理这个过程是痛苦的。这是因为它需要整个经济链上的所有公司都采用统一的，或者至少是相互兼容的会计制度，现状却是大家各行其是。另外，经济链成本管理还要求所有的公司实行信息共享，现状却是连在公司内部也有许多人抵制信息共享。

无论面临怎样的障碍，经济链成本管理都势在必行，否则就连目前最高效的公司也会面临越来越大的成本劣势。