1．以人为本，促进员工的职业发展

考核者必须向员工反馈绩效考核结果，指出他们已达到或者未达到的绩效目标及有待改进的地方，包括工作能力、工作态度、工作方法等内容。绩效考核结果应用的立足点和方式都要坚持“以人为本”的原则，以促进员工的职业发展为目标。绩效考核不是目的，而是手段。绩效考核的最终目的就是提高员工的绩效能力，因此，绩效考核结果的应用也必须以此为导向。

企业根据绩效考核结果，以满足员工的发展需要为宗旨，以高效、实用为目标，有目的、有计划地进行企业内部培训活动，是企业造就高素质员工队伍的有效举措。企业根据员工的绩效考核结果，对员工进行针对性的培训，不仅能够促进员工的个人发展，也能为企业带来更多高素质、高能力的员工。

2．促进员工与企业共同成长与发展

企业在运用绩效考核结果对员工进行激励时，要注意平衡员工所在的组织内各成员的绩效，避免“个人英雄主义”，增强员工的全局意识和集体观念，使员工认识到个体的高绩效与企业、部门的高绩效紧密相关，个人的成长与发展是与企业、部门紧密联系在一起的，个人应为实现企业目标做出贡献，在企业的发展中实现自己的成长与发展。

3．统筹兼顾，科学运用

绩效考核结果是企业进行薪酬调整、人员调配、员工培训等各项人事活动的重要依据，对优化员工行为和企业人力资源配置，建立完善的竞争、激励、淘汰机制有非常重要的影响。因此，在运用绩效考核结果对企业内部进行调整时，应统筹兼顾，有一定的全局意识，确保科学运用，为企业的发展带来正向的推动。

很多企业绩效结果的应用多表现为奖惩，仅限于员工年终奖金的发放及职称的评定，却不能与员工培训、人员任免、职务晋升等员工的切身利益联系起来。如果员工认为自己的绩效目标完成后，组织也不会给予他们期望的报酬和发展，员工就不可能在工作中充分发挥自己的潜能。要想使绩效考核的激励作用最大化，就要让员工认识到，他们的努力能够得到良好的绩效考核评价，这种好的评价又会给他们带来相应的回报，促进个人的成长与发展。

绩效考核最忌讳流于形式，考核工作搞得轰轰烈烈，而考核结果却一评了事，没有落到实处，评与不评一个样，好评差评一个样，那样绩效考核就失去了意义。绩效考核结果的应用是绩效管理的最后一个环节，也是相当关键的一个环节，必须要严格落实，这样才能确保企业的绩效管理真正地发挥作用。

考核结果应用于薪酬

员工的薪酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的，这就是绩效工资和奖金。将绩效考核结果直接应用于绩效工资与奖金的发放及薪酬的调整是许多企业最常见的做法。但是，由于不同岗位的工作性质不同，因此，其绩效工资与奖金在薪酬体系中所占的比例也不相同。例如，销售人员的工资很大一部分都是由绩效决定的，也就是由销售人员的销售业绩来决定的。而一般职能部门的工作人员，其工资受绩效的影响就比较小。绩效考核结果应用于薪酬主要体现在两个方面：一是工资的调整，二是奖金的分配。

工资调整

1．绩效工资

员工的工资是由外部市场的竞争因素与内部岗位的责任、能力、绩效贡献等因素共同影响决定的。多数公司将员工的薪酬分为固定工资和浮动工资，并且由当期的绩效表现来决定浮动工资的高低。这类浮动工资也就是绩效工资，直接与员工的绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效结果来决定。绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度，它的理论基础就是“以绩取酬”。企业利用绩效工资对员工进行调控，以刺激员工的行为，通过对绩效优者和绩效差者收入的调节，鼓励员工追求符合企业要求的行为，激发每个员工的积极性，努力实现企业目标。

绩效工资一般是针对岗位核心职能的绩效考核结果来确定的，一般按绩效工资基数乘以绩效考核设定的系数来确定，即绩效工资＝绩效系数×绩效工资基数。绩效工资是企业根据员工当期的绩效业绩发放的，并不会累积到员工的基本工资当中。如果想获得绩效工资，员工就必须像之前那样努力工作，争取得到较高的绩效考核等级。某公司绩效系数与绩效考核等级的对照表。

某公司绩效系数与绩效考核等级对照表

绩效工资鼓励员工之间的竞争，如果企业没有良好的文化引导，则很容易影响员工之间的团结与合作，甚至可能会勾心斗角。那些需要团队合作才能有好的产出的企业，要谨慎使用这种方法。绩效工资鼓励员工追求高绩效，如果员工的绩效与企业、部门的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，企业、部门的绩效反而降低的情况，这时候，绩效工资对员工的激励作用就失去了价值。

2．绩效加薪

一般来说，企业绩效加薪主要有以下3种方式。

（1）以绩效等级为基础的绩效加薪

这种方式的加薪，加薪幅度只和员工的绩效考核等级相关，具体。

基于绩效等级的加薪表

这种方式是企业普遍采用的，加薪的唯一依据就是员工绩效考核等级的高低。等级越高，加薪幅度就越大；等级越低，加薪幅度就越小。这种方式设计最为简单，企业容易控制和掌握整体的加薪幅度与成本预算，便于企业管理。但是，由于加薪幅度完全依据绩效考核等级，而没有将员工的基本工资考虑进来，因此，在绩效等级相同的情况下，基本工资高的员工其绝对加薪幅度要高于基本工资低的员工，前者的薪酬增长较快，会逐渐拉大企业内部的薪酬差距，影响企业内部的团结与合作。

（2）以绩效等级和相对薪酬水平为基础的绩效加薪

相对薪酬水平包括两种情况：一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距；另一种是内部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平在企业薪酬等级体系内的位置。从以上两个方面进行的绩效加薪表如示。

基于薪资对外比率的绩效加薪表

基于薪资对内比率的绩效加薪表

，第四四分位、第三四分位、第二四分位和第一四分位，分别代表员工薪酬水平最高、员工薪酬水平较高、员工薪酬水平较低和员工薪酬水平最低这4个等级。下文中凡提到这几个分位的情况，都属此意。

在以上两个表格中，决定员工绩效加薪幅度的条件有两个：一是员工的绩效考核等级；二是员工薪酬对比率。当员工的薪酬对比率相同时，绩效优秀的员工比绩效较差的员工的加薪幅度大；当绩效考核等级相同时，薪酬对比率越低的员工，绩效加薪幅度越大。这样的方式有利于企业薪酬成本的控制，维持企业薪酬结构的完整性，不至于让企业内部薪酬差距过大，影响员工的团结与合作。

（3）以绩效等级、相对薪酬水平和时间变量为基础的绩效加薪

这种方式比较复杂，在参考绩效等级和相对薪酬水平的基础上，又引入了时间变量，表现优异的员工可能半年就能得到加薪，而表现相对较差的员工可能一年、两年之后才能获得加薪的机会。这种绩效加薪方法强化了绩效与加薪之间的联系，为绩效优秀的员工及时进行了加薪，有效地激励了员工的绩效行为。具体的加薪幅度与安排如示。

基于绩效等级、薪酬对外比率和时间变量的绩效加薪表

基于绩效等级、薪酬对内比率和时间变量的绩效加薪表

3．绩效加薪表的设计

绩效加薪的幅度并不是仅仅参考绩效考核结果，想加多少就加多少，只有严格按照程序进行，才能够科学公正，保持企业内部薪酬的平衡与稳定。一般来说，绩效加薪表的设计有以下6个步骤。

（1）确定绩效加薪预算

绩效加薪预算是指企业给全部员工基本薪酬的增加幅度，通常用当前员工基本薪酬总和的百分比来表示。例如，一个企业批准了8％的绩效加薪预算，当前员工基本薪酬总和为1 000万元，那么绩效加薪预算就是80万元。虽然员工的绩效加薪幅度是由员工的绩效等级来决定的，但是仍会受绩效加薪预算的限制，即所有员工的加薪总额不能超过加薪预算。所以，在设计绩效加薪表时，需要综合企业内部的情况，达到员工绩效加薪增幅与企业绩效加薪预算的平衡。

（2）汇总员工绩效考核等级分布

汇总员工绩效考核结果，统计各个绩效等级内员工的占比。假设一个企业员工绩效等级的分布比例如下：A（优秀）占5％，B（良好）占25％，C（合格）占40％，D（有待改进）占25％，E（差）占5％。

（3）确定企业内部员工薪酬等级分布

确定员工在企业薪酬等级中的分布，也就是员工在企业薪酬体系内各四分位的占比。假设一个企业员工薪酬等级分布如下：第一四分位占15％，第二四分位占40％，第三四分位占25％，第四四分位占20％。

（4）确定加薪表单元格内员工百分比

将员工绩效等级分布比例与员工薪酬等级分布比例相乘，确定绩效加薪表中每个单元格内的员工比例。假设企业绩效等级为优秀的员工占比为5％，基本薪酬在第四四分位的员工占比20％，那么企业内部绩效等级为优秀且基本薪酬在第四四分位的员工占比1％。按照此方法依次确定出员工的分布比例，所有单元格的百分比总和为100％，。

加薪表员工分布百分比

（5）确定绩效加薪比例

确定每个单元格内绩效加薪的比例，并根据绩效和薪酬等级分布对加薪比例进行调整。例如，给处在A1单元格（绩效等级为优秀、薪酬为第一四分位范围内）中的员工加薪比例为12％，处于A2单元格（绩效等级为优秀、薪酬为第二四分位范围内）中的员工加薪比例为10％。

（6）审查与调整

将每个单元格中的加薪比例乘以员工分布比例，所有乘积之和应该等于总的绩效加薪比例。根据绩效加薪预算情况，对每个单元格中的加薪比例进行调整，直到每个单元格中的加薪金额的总和与绩效加薪预算总额基本一致。