为今天的商业世界带来巨大不确定性和新的机遇的最重要因素，是数字技术和算法的发展。随着数字技术与算法革命的悄然兴起，越来越多信息被系统性地收集整理，并通过算法进行大数据分析，转化为极具预见性的结果，使得企业对过去难以捉摸的事物，比如消费者行为、个人健康保健、机器维护保养以及设备运转寿命等，有了远超以往的清晰洞见与判断。借助互联网、移动互联、物联网以及日趋廉价且日益强大的计算能力，数字技术与算法革命正在迅猛地改变着人们的生活方式，急剧地冲击着全球的经济结构。

数字技术与算法革命带来的大数据处理能力是惊人的，完全超出了人脑所及。毫秒之间，即可完成数百万次的模拟运算，不仅能对原始数据进行分析，还能检验不同的应对方案，以及方案可能引发的后续反应。正如人脑可以通过经验的积累不断自我提升，算法也可以不断自我修正，持续提升其分析判断的准确性。

尽管上述变革只是近些年的事，但数字技术与算法革命已经改变了传统的业务模式，并正在催生出更多的新业务模式。在零售业，技术革命带来的改造无疑最为彻底，因为企业可以借此有效接触到每位消费者，与每个人建立互动连接，并精准把握人们不同的消费偏好。而且算法还可以穿越硬件系统的阻隔，依照既定的运算规则、利用人工智能，把不同系统上的信息进行自动整合。这样，随着物联网技术的应用与普及，消费者可以通过智能手机，随时随地调整家里的温度、查看宠物的状况；企业也可以远程操作各种工业设备，实时管理供应链的每个环节，有效帮助人们更快更好地做出决策。技术革命创造的商机数不胜数。对那些善于利用变化，能够求胜于未知的人来说，未来增长可谓是潜力无限。

当今时代，算法已成为重要的竞争优势。不管过去的历史多么辉煌，如果现在还没有掌握算法技术，企业必将落于人后。算法不仅是技术趋势，而是会从根本上颠覆行业的游戏规则，改变市场的竞争格局。谷歌、脸书（Facebook）及亚马逊公司都是算法方面的巨擘。它们是数字时代的原住民，是算法革命的领路人。乔布斯回归后的苹果公司也进入了这个行列。时代的脚步正在加速向前，传统企业必须迅速跟进，否则就会在竞争中处于劣势。企业领导者必须认识到，在数字时代求生存，企业需要建立新的核心能力，需要借助算法及其他数字技术，打造全新的客户体验。

在客户体验方面，算法带来的最大变化就是企业与客户之间的紧密互动。过去，很多传统企业无法直接面向客户，必须通过各级分销商及零售商才能完成销售。现在，随着电子商务的普及，去中介化已成为趋势。客户可以直接从厂家订货，而且厂家也能获得第一手的客户反馈信息，甚至还能根据客户信息，实时调整经营策略及产品组合。数字时代，消费者的选择权及主导权越来越大。

依据既定算法做出的业务决策，在本质上是厂家与客户之间的直接对话，不仅时效性强，而且更为准确可靠。如需人工判断，系统也会及时提请专人决策。大量累积的客户信息本身就是巨大的宝藏。好好加以分析利用，能使业务受益良多。比如，通过大量的数据积累，企业可以精准把握客户体验的全过程，并就过程中的各个关键节点，进行极为详尽的细致分析，从而为新产品开发、资源配置以及业务创新等重大业务问题提供重要的决策依据。有了算法的强大支持，这样的分析就可以不受时空的局限，实现实时取样，持续进行。

除此之外，数据还可以作为诊断工具，帮助企业发现潜在的外部变化，把握不确定性及新的市场机会。比如，对照历史数据，能够捕捉到不合惯例的异常信息，判断出正在形成中的发展趋势。其中，可能正在酝酿着对你的现有业务极具颠覆性的变革。

毋庸置疑，算法革命正在彻底改造厂家与客户的互动关系。其实回望人类历史，我们会发现，工业革命之前，工匠与客户之间的关系就是一对一的定制化服务。工业革命之后，才开始了规模生产及市场细分，才把客户变成了整齐划一的消费者，忽略了个体之间的差异性。当今时代，随着数字技术与算法革命的推进，随着以亚马逊为代表的企业将客户购买及体验全过程的信息，加以系统性地收集、整理及分析，市场细分的单位已经可以精准到个体。从这个意义上说，人类的商业格局再次进化到了工匠模式，回到了为客户提供一对一服务的时代。

企业能够与客户实时连接，对于未来的组织结构影响深远。要想大幅提高决策速度，组织架构必须更加扁平、高效。这对某些企业可能意味着，管理层级会减少一半。很多传统意义上的中层领导岗位，即一线经理的主管们，将会消失；即便保留，其工作职责也会完全不同。总体来看，企业将大幅削减管理及低技术含量的工作岗位，但对极具创意的专家型人才将会求贤若渴。与之相伴的是，企业绩效管理方式的根本性改变——不仅会变得更公开透明，还会更强调跨部门、跨地域、跨时区、跨文化以及跨组织间的无缝连接与紧密协作。

工业巨人的自我更新

通用电气公司（GE）可谓历史悠久，是最早编制道琼斯指数时所选取的五家公司中，唯一延续至今的企业。当今时代，GE也在自我更新，正在广泛使用数字技术、大力深化算法革命。GE是工业企业转型的先驱，在传统的设备销售（如飞机发动机、铁路机车和医学成像设备等）业务模式上，成功推出了新业务——服务。现在，GE又在趁势追击，创造出了工业互联网的概念。截至2014年，公司服务业务的签单量已高达2500亿美元，其中，涉及数字技术及算法革命的，占比达2/3。

GE实质性的转型发生在2010年，当时公司管理层已经注意到IBM正在大举进入工业企业的传统疆域。当时IBM在为工业设备提供必要的软件产品，对客户最终选用哪家企业的设备颇具影响力。GE的领导层敏锐地捕捉到了这一商机，因为软件不仅能成为新的收入增长点，而且还能影响客户对设备的选择，甚至进一步地提升设备本身的设计及后续的服务。与工业设备相比，软件业务投入小、利润高，因此极具吸引力。于是，GE果断地开始了新业务拓展。2011年，GE招募了一批软件及算法方面的专家，在硅谷组建了新的业务团队。以GE的整体业务规模，软件方面的投资可谓是投入小，收效快。很快GE就成为工业互联网方面的领军企业，不断引领行业转型，拓展业务版图。2014年，GE与AT&T、思科、IBM、英特尔共同发起成立了工业互联网联盟，旨在通过跨企业的行业协作，推动物联网的发展。

工业互联网为GE开启了全新的增长机会，不仅业务本身的投资回报率高，而且能够完美地配合并强化其原有的硬件业务优势，如医疗设备、汽轮机、石油天然气、发电、铁路机车以及飞机发动机等。GE的软件服务能够帮助客户有效缩短设备的闲置时间，显著提高固定资产投资的使用效率，从而能更好地维系并巩固了客户关系。除了服务于本公司的设备产品，GE的软件及算法还实现了与竞争对手设备的互联互通，创造出了更为广阔的市场机会。GE的新举措已经取得了显著的成效，市场份额的提升、收入增长的加速以及利润率的上涨就是明证。比如，在发电设备领域，GE就已击败了最为强劲的竞争对手，市场份额从30%一跃上升到了48%，而且利润率也取得了明显提升。

在软件及算法方面，GE已经构建了全新的专业技能，为整个公司迎接未来挑战打下了坚实的基础。面向21世纪，GE的使命就如其CEO杰夫•伊梅尔特所言，“在充满不确定性的世界里，继续创造佳绩。”为此，他还带领GE进一步聚焦，剥离了传统的家电业务，收缩了GE资本的业务范围，将其定位为服务于公司的、专业化的金融服务部门。业务转型必然伴随着人员调整，选人用人的标准、职业发展的路径、培养培训的方式以及业绩考核的机制都会发生变化。与此同时，整个公司的管理成本也在不断下降。伊梅尔特在GE的转型举措就是在不确定性的时代，求胜于未知的经典案例。

要想在这个充满不确定性的变革时代胜出，每家企业的领导层都必须对数字技术与算法革命有所了解，都必须认识到其对于企业未来成长的重要性。这就像今天，每位领导者都必须精通供应链及利润空间的概念一样。我可以肯定地说，如果对此未给予重视，那么无论企业现在有多么了不起，其未来都将是令人担忧的。企业能否成功转型，与其历史长短无关，关键在于企业是否能够认清外部环境的变化，勇于及时调整自己。有时，仅仅在现有基础上发展新的能力，还是远远不够的。很多企业真正需要的是，从组织架构、管理机制及领导方式等各个方面，彻底地改造自己。

[1] AT&T是美国电报电话公司，创建于1877年，曾长期垄断美国长途和本地电话市场，并经历过多次分拆和重组。

[2] 工业互联网联盟全称为Industrial Internet Consortium，简称IIC，官方网址为http://www.iiconsortium.org/。