部门考核的目的和作用

分部门核算是银行内部经济效益考核、成本控制和内部管理的重要手段。部门核算与分行核算不同，分行的基本职能是独立的，它的首要任务是拓展业务、争取盈利，一般不会提供跨分行或跨部门的服务，而且拥有独立的报表。而部门本身仍然是总行环节之一，各部职权功能不一，分为后勤服务部门、参谋部门、业务部门等，在报表上合并在一起，其成本收益项目不易分割反映。部门考核是通过部门的划分，以量化的方式，把各部门、各单位的经营状况向管理层展示出来，从而有助于管理层准确地考核它们的业绩，为商业银行最终实现整体经济目标奠定基础。

部门核算的作用主要有：清楚界定各部门的职责范围，为量化各部门对银行的贡献奠定基础；量化一线部门和其他部门的相互关系，加强相互监督的作用；为各单位业绩考评提供数据基础；协助推行目标管理，达到银行整体经营效益目标，反映各单位真实正确的经营效益，以便高层对它们的实际指标和计划指标不断进行比较，及时发现偏差，采取补救措施，从而保证银行整体目标的顺利完成。

在部门核算时通常将商业银行各部门划分为成本中心、操作中心及利润中心。

部门核算方法

分部门核算要最大限度地发挥其作用，应当有良好的实施环境，具备相关的配套措施。首先，分部门核算体系需要有集中各个部门的“指挥中心”——高层领导。只有在高层领导的发动、支持、参与的情况下，分部门考核制度才能发挥其管理控制作用，某种程度上，分部门考核能发挥多大的作用，取决于高层领导的重视程度。其次，径渭分明的部门功能和关系的界定可以避免实施中可能出现的成本分摊及转移价格混淆不清的现象，因此清晰的部门界定是部门核算的前提之一。此外，部门核算最主要的是提供大量的成本数据和收益数据，而这些数据需要能够及时、全面的收集、整理、分析，就需要一套完善的即时数据处理系统。除了上述谈到的一些条件以外，还需要其他的管理会计制度相配合，如设立部门预算制度、设立预算控制方法、设立成本核算方法、设立转移价格计算方法、设立评核成绩表现的标准、设立奖励制度。

部门核算归责

1.设立核算部门

根据商业银行管理控制需要划分各个单独核算的部门，并给各个部门设立部门编号，以方便若干的成本及收益交易按部门编号记录，并利用会计系统或管理信息系统统计各部门的账面收支情况。

2.选定成本的处理方法

部门成本大体上分为直接成本、直接分摊成本、间接成本、全行性费用。直接成本是指由这个部门自己产生的成本。直接分摊成本是因财务集中处理，成本稍后才按既定基础分摊给指定部门的成本。间接成本是其他部门产生的，按特定基础分摊给一些使用服务的部门（如利润中心）的成本。全行性费用并非是由任何单位所控制，无须做任何分摊。不同的成本种类，其核算处理方法有所不同，必须对这些成本处理方法作一个选择。

3.明确各部门的成本分担流程

首先要将成本进行分类，并设立不同的账户（比如部门成本账户和公用成本账户），将不同的成本分类计入，属于部门产生的成本计入部门账户，其他属于全行性费用及未能及时处理分配的费用计入公用成本账户。公用成本账户中的费用经过专门人员的逐笔分析，按标准分摊给有关部门。

4.设立成本分摊基础标准

选择合适的分摊基础标准，必须由产生成本的部门与吸纳成本的部门共同研究决定，选出最能反映成本的消耗情况的分摊基础标准。一般来讲，常用的成本分摊基础标准有：员工人数，单位数目，直接分配给指定单位存、放款余额比例，设备使用面积、使用数量、使用时间，业务量笔数或数额，自订权重比例，以及账户数目等等。这些分摊基础一旦被选定就要在较长时间内保持不变，不得随意改动。

5.明确成本责任制度

部门的成本可以分为可控制成本和不可控制成本，部门核算中主要考核的是可控制成本。可控制成本是指由部门主管自主控制的成本，如业务费用、人事费用、手续费支出、杂项支出等等。这些费用的可控制程度是不一样的，有的费用比如说人事费用就不受部门主管控制，因为受客观需要和法律法规的制约，人手配置、组织分布、加薪幅度等都在主管部门控制范围之外。不可控制成本不是部门考核的重点，基本上不需要部门主管对它采取措施，只作为完整计算最后总成本的构成。

6.设立标准成本

部门核算中并不是将实际发生的成本数量作为分摊的基础，而是按照一个标准成本来分摊的。在成本中心，这一标准成本一般是由成本中心按照主管负责人的建议预计自己的成本，经主管负责人同意后，再按照各单位之间协商后的分摊基础标准，预计计算分摊成本的金额。这样做可以避免不合理的成本分摊和转移，便于银行利润中心制定盈利计划，并且为评核成本中心提供控制成本的量度标尺。而对于操作中心除了考核成本控制以外还需要考虑操作中心的服务质量。因此，操作中心转移成本方法是以逐笔形式计算，并以单位标准成本向使用单位计收。操作中心的成本可以按照不同业务品种的笔数比例、人力资源比例或消耗时间比例等，划分出各业务品种占用的成本，以便计算出每笔标准成本。当然，由于业务量并不是完全可控的，可能受到全行性政策影响，考核操作中心成本时，还要利用业务量差异与成本率差异两者一并分析，避免分析错误。

7.明确各部门的收益项目

各部门在呈报有关的收益项目时，需分析清楚收益的来源，是否源自呈交的部门，是否应由两个或两个以上的部门共同分享；计算资金收益时，需分析清楚收益，所用的资金项目平均余额、天数、利率是否恰当；该项收益是否需减除某些直接成本等等。通过这样的分析明确各部门的收益项目，避免一项收益由各个部门重复呈报，影响部门考核的公正、合理性。

8.设立部门表现的控制及跟进制度

这一制度设计的主要目的是将不同功能的部门分类，并制订各种部门的评核方式及标准。通过这样一套制度，利用银行的会计系统及信息系统，收集部门的实际数据，便可定期与标准数据作出比较。如出现重大差异，则必须由有关部门的主管作出解释，并应提出一些改善方案，供高层管理人员作为决策时的参考。

9.订立各部门考核的标准

各个部门因职能不同，考核的标准自然有所差异。常见的评核标准有成本控制，标准成本控制，可控制成本后利润、利差控制，完成指标控制，重要比率控制，以及剩余资金运用控制。一个部门的考核，可能会用到以上的多个评核标准。